Jakiś czas temu w wielkiej, ogólnopolskiej firmie multimedialnej, oferującej internet, telewizję i telefony zatrudniono nowego regionalnego kierownika, który miał uratować sytuację znacznego spadku umów z klientami w regionie. Menedżer ów miał podnieść poziom sprzedaży, zatrudnić przedstawicieli handlowych i w raportach przekazywać analizy dotyczące konkurencji czy zagrożeń dla biznesu. Menedżer po trzech miesiącach miał już gotową listę przyczyn, dlaczego siadła sprzedaż w tym regionie. Nie mniej jednak odbijał się od dyrektora regionu jak od ściany, gdy tylko próbował coś wynegocjować lub polepszyć sytuację działu handlowego.
Zaczął więc przepytywać pracowników innych działów na temat relacji, zachowań biznesowych w regionie, przyczyn spadku i braku wydolności podłączeniowej. Ogólnie wszyscy dyrektora regionu mimo młodego wieku się bali i uważali go za skurw...na. Opowiadali, że buduje dom i gdzie może tam ludzi tnie na kasie. No i szycha, syn radnego, a czasami przewodniczącego z ramienia SLD w radzie miasta. Komentarze kończyły się zwykle stwierdzeniem, że na taką władzę ten menedżer nic nie poradzi.
O zbieraniu informacji dowiedział się dyrektor regionu, czyli jego bezpośredni szef. Wezwał go na dywanik, postraszył prezesem w Warszawie oraz tym, że jest w stanie tak uprzyjemnić mu życie, że ten z pracy zrezygnuje lub spadną mu wyniki. Dopili kawkę, po czym wyciągnął glejt, jakoby przez te trzy miesiące menedżer narobił sobie wrogów w biurze obsługi klienta, kiedy walczył z konkurencją w dzielnicach miasta, na których szczególnie zależało prezesowi spółki (jednocześnie właścicielowi większościowego pakietu udziałów). Menedżer się obruszył, że walczył zgodnie z ideą nakreśloną mu przez supervisora, zupełnie legalnie, niższą, dopuszczalną przepisami ceną za usługi. W krótkim czasie jego dział handlowy podpisał w tym regionie 600umów, które przez trzy miesiące leżały niezrealizowane przez dział obsługi klienta. Dyrektor twierdził, że to wina menedżera, bo nie byli jako firma przygotowani na realizację takiej liczby umów i potrójnej liczby usług w tak krótkim czasie. Menedżer poszedł do eksploatacji i dowiedział się, że to nie ich wina, tylko Doroty D., kierowniczki, bo to ona im ich nie daje do realizacji, poza tym dyrektor powiedział, że za montaże tych usług zapłaci im niższą stawkę niż wynegocjowana wcześniej zeszłoroczna. Różnicę z tytułu tych cen usług dyrektor odbierał dla siebie, na budowę domu, w fakturze za usługi marketingowe, których nie świadczył.
Tajemnicą poliszynela było to, że oprócz działu technicznego i eksploatacji pozostałe działy były zatrudniane w formie działalności gospodarczej jako samozatrudnienie lub w innej formie mało dogodnej dla menedżerów wszystkich szczebli. Podobno chodziło o zamieszanie jakie wywołują kontrole PIP, czy US oraz pełną dyspozycyjność bez urlopów.
W tym czasie przyjechał do biura regionu na kontrolę jeden z członków zarządu Wojciech, przeprowadził z menedżerem rozmowę dyscyplinującą, uprzejmie wyjaśnił, że dyrektor regionu jest jego człowiekiem, a menedżer ma dbać o dział z całych sił tak, by przynosić splendor dyrektorowi i dobrze wyrażać się o dyrektorze przy prezesie, bo to zapewni menedżerowi dalszą owocną współpracę w formie samozatrudnienia. Menedżer obiecał, że będzie wysławiał dyrektora regionu pod niebiosa i w zamian dostał umowę na czas określony ośmiu lat z obietnicą wyrzucenia glejtu „600 umów D-linki” do niszczarki. Gdyby wiedział wtedy jak dyrektor zamierza doić prezesa na wszelkie możliwe sposoby i jak zamierza utrudniać mu pracę razem z dyrektorem ogólnokrajowym, nie obiecywałby nic, co mogłoby mu zablokować jakiekolwiek formy sprzeciwu.
Okazało się, że dyrektor nie zamierza zrealizować wszystkich umów na obszarze miasta, na którego przejęciu w usługach zależało prezesowi. Dział obsługi klienta obdzwaniał klientów z tych umów po trzech miesiącach, zapraszał do punktów obsługi na podpisanie nowych umów z nowymi rabatami, jednocześnie zabierając te umowy za zgodą dyrektora przedstawicielom handlowym. Tak 2/3 umów nie zostało zrealizowanych, a 1/3 ukradł bok. W dziale podniósł się krzyk, przedstawiciele byli zatrudniani na umowy prowizyjne od sprzedaży i podłączenia usług. Menedżer miał bunt pracowniczy tak jak obiecał mu dyrektor.
Stara zasada handlowa mówi, jak wyrzucają cię drzwiami, wchodź oknem. Menedżer postanowił zasięgnąć języka w innych działach na terenie Polski, by przekonać się, czy wszędzie dyrektorzy regionów podrzucają takie świnie menedżerom i prezesowi. Okazało się, że tylko w jego regionie jest dyrektor, który ma parcie na kasę większe niż najwięksi bandyci.
Cóż, wiedziony intuicją i sprytem menedżer podjął grę, choć już dawno nie bawił się pracując tak ostro. C'est la vie. C'est vrai.
Na początek wynegocjował z nowym supervisorem (tamten wcześniejszy awansował na dyrektora regionu w strategicznym, macierzystym miejscu dla prezesa) stawki usług dla pozyskiwanych nowych obszarów, potem wspólnie ze swoimi zastępcami wymyślił prosty sposób na obniżenie kosztów reklamowych. W dziale reklamy grupy spółek pracowali mądrzy ludzie, pomysł zamiany ulotek drogich na ulotki tanie spotkał się z aplauzem, przeniesiono ten pomysł na inne regiony i prezes z tego powodu oszczędzał 2mln zł rocznie. Pewnie o tym nawet nie wiedział, bo na pierwszej konferencji – zlocie działów handlowych żartował : Co się tam stało w waszym regionie, jakiś piorun trzasnął, że tak spadł poziom usług, a potem wzrósł? Menedżer siedział akurat obok jąkającego się dyrektora naczelnego sprzedaży, więc nie mógł swobodnie ustosunkować się do tego retorycznego pytania prezesa.
Po konferencji menedżer dostał wiatru w żagle. Odpowiednio balansując ceną, umiejętnościami handlowców przy morderczym sposobie współpracy z nim dyrektora regionu i kierowniczki biura obsługi klienta, wyprowadzał dział handlowy na prostą.
Ludzie w firmie zaczęli go szanować i ciągle ktoś przychodził do jego gabinetu, by wyżalić się na dyrektora, bok, czy stawki. Zmienił się układ sił odkąd sam prezes zauważył dokonania menedżera na konferencji. Wszyscy w regionie przyjęli to jako pochwałę, większość nie chciała prezesowi robić pod górkę. Oprócz dyrektora regionu.
Po konferencji, gdy menedżer przy układaniu planów handlowych z dyrektorem handlowym wynegocjował dla siebie realny, przy przeciwnościach wewnątrz spółek, plan sprzedaży cenowo-marżowy na następny rok, dyrektor regionu wezwał go na dywanik.
Rozmowa była krótka. Dyrektor powiedział menedżerowi, że ma się z nim dzielić swoją premią, bo razem z premią zarabia więcej niż on - dyrektor regionu. Albo będzie się menedżer dzielił premią, albo dyrektor utraci do niego zaufanie, bo z nowego planu sprzedaży wynika, że pieniądze, które na nich spłyną będą ogromne. Menedżer inteligentnie powiedział, że nie ma takiej możliwości, ale może prezesowi przekazać informacje o kilku sprawach, które wyszły przy okazji na światło dzienne. Nie powiedział oczywiście o jakie sprawy chodzi, dyrektor natomiast stwierdził, że poczeka do pierwszego spadku sprzedaży i będzie miał powód do rozwiązania umowy.
Cóż w tych warunkach niejeden menedżer złożyłby broń. Ten jednak podjął rękawicę i tylko się uśmiechnął. Wierzył w swoich ludzi, karawana toczyła się dalej. Miał wsparcie z zewnątrz, mógł czasowo olać groźby dyrektora regionu. Cotygodniowe burze mózgów przynosiły coraz lepsze pomysły i podnosiły sprzedaż, zastępcy: Arek i Adam prosili menedżera, by zmienił system wynagradzania, który w momencie kradzieży umów między działami (kiedy bok zabierał już podpisane umowy przedstawicielom) mieli z czego żyć. Menedżer wynegocjował nowy system wynagradzania, sprzedaż ruszyła jak wiosenne burze, kaskadami i frontem. Na koniec półrocza sprzedaż osiągnęła pułap drugiego miejsca w kraju, ktokolwiek dzwonił dostawał informację zwrotną, że to zasługa dyrektora regionu.
Dyrektor był zadowolony, bo chwalił go prezes, przedstawiciele byli zadowoleni, że mają rekompensatę na czas złodziejstwa, menedżer spełniał obietnicę daną członkowi zarządu, by nie strzelać sobie w kolana.
Po kolejnej konferencji, gratulacjach, wymienianiu menedżera z nazwiska na forum publicznym przez niemal wszystkich szefów działów krajowych spółek jako kreatywnego i mającego bardzo dobre pomysły, dyrektora regionu dopadła frustracja, że rośnie mu pod skrzydłami konkurencja do stanowiska.
Bardzo nie podobało mu się, że rzadko chwalą go osobiście. Bowiem nikomu się nie przyznał, że przy zatrudnianiu tegoż menedżera był na straconej pozycji. Prezes nosił się z zamiarem zwolnienia dyrektora regionu jeśli tylko kolejny menedżer nie podźwignie realizacji celu. Można stwierdzić, że nowy, rzutki menedżer uratował dyrektorowi doopę w zamian za co ten na niego zbierał fałszywe kwity i kazał dzielić się premią. W końcu miał plecy w zarządzie. Gdzie menedżerowi do niego.
Jarosław Z .menedżer przed opisywanym, przyjętym przez grupę spółek, nie czuł bazy, jak mówią młodzi, albo nie mógł przystosować się do żądań zachłannego dyrektora. Nie dość, że w jego czasie dział zapikował w dół, to jeszcze na odchodnym utworzył spółdzielnię i ukradł na płytach bazy danych klientów by ich sprzedać konkurencji telefonicznej.
Odpowiedzialnym za zjazd działu handlowego w dół w tym regionie był również jąkający się dyrektor naczelny sprzedaży. To on ustalał sposoby zatrudniania i stawki, ale po linii politycznej. Reprezentował biznes (o czym pewnie prezes do dzisiaj nie wie) zgoła innej politycznej proweniencji niż syn barona SLD. Nie byłoby w tym nic niestosownego, gdyby ewidentnie nie grał nie fair. Za drżączkę działu handlowego w tym regionie dyrektor zamiast donieść na jąkającego się dyrektora zwolnił słabego w kontaktach z przedstawicielami menedżera. Miał w tym swój biznes.
Monterowi, który posiadał zdjęcia in flagranti żonatego dyrektora regionu z zamężną kierowniczką bok-u, dyrektor pozwalał na tzw. lewizny czyli podłączanie usług klientom, którzy wypowiedzieli umowę, pozaumownie za 50zł jednorazowo do kieszeni. W ten sposób w najsłabszym sprzedażowo regionie nie pisały się umowy na żadne usługi, a monter żył jak sułtan Brunei.
By znaleźć jakiekolwiek haki na rosnącego w siłę nowego menedżera dyrektor regionu wysyłał zaufanych pracowników, by pod jego nieobecność w gabinecie (był np. w toalecie), przeszukiwali mu teczkę i prywatne dokumenty, niektóre kopiowali (kopiarka w gabinecie miała liczarkę kopii), szczególnie te dotyczące działalności gospodarczej i faktur, potem wniosku o kredyt na mieszkanie.
Menedżer dowiedział się o tym od jednego z zastępców tego, którym dyrektor najbardziej manipulował, bo był powiązany z firmą Amway. Zanim menedżer przyszedł do tej firmy przedstawiciele w czasie spadku stawek prowizyjnych za usługi łatali sobie dochody utrzymując kontakt z byłymi i nowymi klientami ofertą Amway, kilku firm kosmetycznych i innych operatorów telefonicznych. Nowy, opisywany menedżer uciął tego typu wiązane usługi, uświadamiając je jako nieprofesjonalne podejście do klienta, poprzez nowy system wynagradzania. Prezes o takich przyczynach tego systemu nie wiedział.
Dyrektor zaczął też szkodzić menedżerowi w sprzedaży, podwyższając stawki prowizyjne do etatów za podpisane umowy w punktach bok, przez co patologia kradzieży umów nasiliła się i sprzedaż zniechęconych przedstawicieli zaczęła spadać.
Dyrektor jako nowe do pozyskania przedstawiał w raportach sieci podłączeń w miejscowościach S. i M. (miasta z jednostkami wojskowymi), które były naszpikowane umowami z państwowym operatorem, a najgęściej w regionie posiadały talerze telewizji satelitarnej, co wynikało z analiz konkurencji i przeprowadzonej wizji lokalnej. To tam dyrektor zlecał wysoko kosztowe inwestycje kablowe i internetowe, co do których stopa zwrotu z inwestycji w najbliższych dwudziestu latach wynosiła 0%. To dyrektor kazał działowi handlowemu podpisywać umowy w nadgranicznym mieście S., chociaż nie miał jeszcze żadnych uzgodnień do przeprowadzenia inwestycji podłączeniowej. Pod koniec roku dział handlowy został w doopie z prawie tysiącem podpisanych, a nie podłączonych usług. Dyrektor nie przewidział, że menedżer – lokomotywa w tak krótkim czasie zrobi taką sprzedaż dzięki przedstawicielom. Większość klientów z S. po trzech miesiącach wydzwaniała ze złością, że szczególnie telefony i internet im się miesiąc temu skończyły z tej firmy konkurencją, a firma menedżera nie podłączyła im usług. Ciśnienie w dziale handlowym eksplodowało. O czarnym PR firmy, którego nie dało się odwrócić, nikt nawet nie wspominał. Wszyscy byli podminowani niekompetencją dyrektora regionu i famą, że żeby przyspieszyć inwestycję dał w łapę burmistrzowi, co i tak nie przyspieszyło inwestycji i podłączenia leżących odłogiem w umowach przedstawicieli usług. Prezes dalej nie wiedział o co common.
Potem zaczęli sarkać monterzy i menedżerowie eksploatacji, że dyrektor kończy dom i obciął im stawki za podłączenia, że kierownicy z dyrektorem dostali sprzęt podnoszący jakość połączeń za 1,5 mln zł i zamiast zamontować go w sprzęcie firmy dogadali się z konkurentem. Zdjęli tabliczki znamionowe na sprzęcie nowymi i starym od konkurencji, zamienili je, zamontowali nowy sprzęt u konkurencji, stary u siebie. Sprzęt umiejętnie przewłaszczyli i podzielili się kasą. Różnica między złomem a nowym sprzętem wynosiła pół bańki.
Żeby bardziej pognębić menedżera dyrektor regionu wysyłał do niego wrzeszczącą o źle wypisane umowy (te kradzione) kierowniczkę bok-u. Nie były wypisane źle, to był powód do raportów ukrywających kradzież umów przez bok. Dobrze ta kierowniczka podkręcała złość przedstawicieli każdym swoim przyjściem i demotywowała zespół menedżera. Potem dyrektor regionu zaczął zabierać paczki z materiałami reklamowymi, tymi droższymi, które imiennie przychodziły na menedżera i je ogołacał z najdroższych suwenirów na prywatny użytek. Obiecane przedstawicielom gadżety dla klientów do nich nie trafiały. Jeszcze później dyrektor wysyłał supervisora, który siedział na karku menedżerowi 24godziny na dobę z bzdurnymi prośbami o komentarz w sprawie rozwoju usług, wydolności regionu, czy kontrolami laptopa, samochodu służbowego, godzin pracy i terminowości raportów. Supervisor wprowadził do firmowego laptopa menedżera program szpiegujący nie zlecony przez dział IT. W aucie menedżera zamontowano podsłuch, by sprawdzić co robi w czasie prywatnych jazd samochodem, kogo odwiedza. Na końcu dyrektor zaczął z menedżerem negocjować inne warunki zatrudnienia, gdyż prezes kazał przejść wszystkim na faktury za usługi marketingowe, które miały być wynagrodzeniem za pracę. Wszędzie, wszystkim menedżerom podniesiono o ok 1,5 tys. kontrakt. Temu menedżerowi dyrektor zaproponował zmianę kontraktu na stawkę niższą niż poprzednia z umowy, komentując, że na więcej nie zasługuje, bo nie dzieli się premią. Menedżer nie chciał się zgodzić na nowe warunki, dyrektor stwierdził, że stracił do menedżera zaufanie i dał mu wypowiedzenie. W momencie dania wypowiedzenia jedynym powodem zwolnienia(skrócenia kontraktu) była utrata zaufania wyartykułowana bez uzasadnienia, w tym samym momencie menedżerowi zabrano klucze do biura i samochód służbowy. Spakował swoje papiery do worka na śmieci, poprosił o odwiezienie do odległego o 30 km od biura miejsca zamieszkania.
Menedżer nie upierał się, nie krzyczał w czasie wypowiadania umowy, uśmiechnął się tylko i wyszedł. W żadnym wypadku nie chciał okradać prezesa, pisać lewych faktur, czy dzielić się z zachłannym dyrektorem ciężko wypracowaną premią w szkodliwych dla sprzedaży warunkach.
Dwa lata później prezes zwolnił dyrektora i kierowników eksploatacji, do dziś nie wie na ile kasy go ogolili w czystej żywej gotówce i sprzęcie. Do dzisiaj prezes nie wie, że dyrektor auto służbowe menedżera dał jednemu z zastępców, nie robiąc przekazania sprzętu i lokalizatora. Fakturę za użytkowanie pojazdu wystawiono za trzy miesiące menedżerowi, który oburzony zwrócił ją z komentarzem do działu księgowości, że cały sprzęt z autem zdał w dniu wypowiedzenia.
Co jeszcze przeskrobał ów dyrektor regionu, by całość (obiektywnie) obrazu pokazała w jakich warunkach przyszło mu pracować i wyjść bez podziękowania za włożony wysiłek.
Dyrektor ów przez cały okres pracy korzystał z darmowych linii telefonicznych nie ujawniając ich w raportach do odpowiednich działów, wydzwaniał na nich tysiące złotych nie objęte kontraktem dyrektorskim. Z kim rozmawiał, o czym, czy prywatnie, nie wiadomo. Podobno z darmowych telefonów korzystał też jego ojciec, lewicowy działacz i radny, który po 16-tej przychodził do syna do biura, gdy wszyscy inni już prawie wychodzili.
Może stamtąd załatwiał interesy przewodniczącego rady, na koszt właściciela firmy/prezesa.
Po zwolnieniu dyrektora regionu, ojciec znalazł mu posadę w jednym z miejscowych banków, oczywiście na stanowisku dyrektora oddziału. Biedni jego klienci, podobno się rozwodzi, a żona ma żądania wygórowane.
Nowy dyrektor regionu musiał przez kilka lat nieźle sprzątać, odżyły poszczególne działy, wyprostowano relacje. Tylko menedżera żal, że trafił na taką świnię.
W wielu firmach, szczególnie korporacyjnych o wydłużonej drabinie menedżerskiej zdarzają się podobne patologie. świadczy to o braku kontroli wewnętrznej, braku kontroli bezpieczeństwa jeśli wyciekają na płytach dane gospodarcze, których pozyskanie kosztowało miliony złotych. To też przekonuje o błędach w komunikacji i zwykłej ludzkiej zawiści, czy złości. Dla menedżera nauczka na przyszłość, by robić przed zatrudnieniem dokładne rozeznanie, kto go chce zatrudnić i dlaczego. Dla wielu czytających menedżerów przestroga – bądźcie nad wyraz uważni, gdy podpisujecie kontrakty na duże wynagrodzenie. Pytajcie wtedy o warunki szkodliwe związane z branżą a dotyczące zasobów ludzkich w waszych pionach i działach podobno właściwie współpracujących w osiąganiu celów firmowych. Dla prezesów lekko pisana uwaga - częściej odwiedzajcie regiony działania swoich firm byście nie przespali przejęcia. Dla pozostałych uwaga - najprościej dorwać serwer i wszystkie firmowe telefony - gdy nie są chronione każdy inteligentny informatyk może po nich hulać. Polecam do zabezpieczeń sprzętu firmę F-Secure, chociaż nie dostałem ani złotówki za to, że tę firmę z nazwy tu wymieniam.
I jeśli zatrudnia się supervisora należy najpierw dokładnie zbadać jego życiorys, nie tylko zawodowy.
Komentarze