Czym jest jest kontrola zarządcza?

Pojęcie „kontroli zarządczej” wprowadziła ustawa o finansach publicznych z 2009 r. na miejsce funkcjonującego w poprzedniej ustawie z 2005 r. terminu „kontrola finansowa”. Zmiana ta ma przybliżyć znaczenie polskiego terminu „kontrola” do jego angielskiego odpowiednika „control”, który oznacza raczej wywieranie decydującego wpływu. panowanie nad sytuacją, niż przeprowadzanie kontroli w naszym, tradycyjnym znaczeniu. Chodzi więc o rozumienie kontroli – w znaczeniu zarządczym - jako „control” a nie „audit”, choć audyt – zwłaszcza wewnętrzny – jest jednym z istotnych elementów systemu kontroli zarządczej.

Obowiązek wdrożenia kontroli zarządczej w sektorze publicznym oznacza więc obowiązek świadomego, systematycznego i udokumentowanego zarządzania jednostką tego sektora. I to jest największa zmiana systemowa wprowadzona przez nową ustawę o finansach publicznych, dodajmy zmiana, która jak dotąd nie do końca i przez wszystkich menedżerów sektora publicznego została właściwie zrozumiana.

Obowiązek, o którym mowa, dotyczy obu części administracji publicznej: rządowej i samorządowej.

W podsektorze rządowym za wdrożenie kontroli zarządczej odpowiadają kolejno:

1. minister kierujący działem – w całym dziale, za który odpowiada,
2. kierownik jednostki administracji rządowej podległej ministrowi – w swojej jednostce.

W podsektorze samorządowym będą to z kolei:

1. przewodniczący zarządu jednostki samorządu terytorialnego – w całym województwie, powiecie lub gminie
2. kierownik jednostki organizacyjnej w danym wojewódzkie, powiecie lub gminie – w swojej jednostce.

Wprowadzony system kontroli zarządczej ma za zadanie umożliwienie lub maksymalne uprawdopodobnienie realizacji zaplanowanych przez kierownika jednostki celów i zadań. Pierwszym więc etapem wprowadzania kontroli zarządczej jest planowanie polegające na określeniu istotnych, konkretnych, mierzalnych, określonych w czasie i realnych celów, a także zadań, które mają służyć ich osiągnięciu. Cele powinny być zaopatrzone w mierniki, za pomocą których będzie można określić stopień ich wykonania oraz spodziewane, wymierne rezultaty (efekty), które mają być osiągnięte na koniec okresu objętego planowaniem (np. rok lub kadencja)

Rzetelne planowanie jest najważniejszym elementem kontroli zarządczej. Wszystkie kolejne jej etapy i elementy powinny odnosić się do tego, co zostało zaplanowane i udokumentowane. Bez wskazania celów i zadań służących ich realizacji cały system traci sens, bo nie wiadomo, czemu ma służyć.

Zaplanowanym zadaniom towarzyszą liczne zagrożenia. Każdy menedżer czy kierownik zdaje sobie z tego sprawę i próbuje im przeciwdziałać. Przewidywanie tych zagrożeń, okoliczności w których mogą wystąpić, ich prawdopodobieństwa i możliwych tego skutków w systemie kontroli zarządczej nazwano „zarządzaniem ryzykiem”. Kierownicy jednostek sektora publicznego powinni zdawać sobie sprawę z możliwych niepowodzeń, szacować ich wpływ na realizację celów, które zaplanowali i planować działania (mechanizmy kontrolne), których użyją, w celu minimalizacji tych zagrożeń. Poszczególne etapy tego zarządzania ryzykiem powinny być dokumentowane.

Kierownik jednostki, jako odpowiedzialny za cały system kontroli zarządczej, a w szczególności za realizację zamierzonych celów, powinien zadbać o rzetelne źródła informacji na temat skuteczności i efektywności wprowadzonego systemu. Potrzebuje więc monitoringu skuteczności zaplanowanych mechanizmów kontrolnych, który powinni prowadzić wskazani imiennie pracownicy, którzy na bieżąco będą śledzić sytuację i zgłaszać problemy przełożonym.

Na koniec okresu planowania potrzebny jest także raport, w którym trzeba odnieść się do celów i spodziewanych rezultatów, uzasadniając ewentualne niezgodności. Rzetelność i wiarygodność sprawozdań z wykonania tego, co zostało zaplanowane jest jednym z fundamentów każdego zarządzania, także systemu kontroli zarządczej w sektorze publicznym. Dzięki nim można uczyć się na błędach, które niewątpliwie są i będą popełniane.

Ważnym źródłem informacji kierownika o stanie kontroli zarządczej jest audyt wewnętrzny, który powinien oceniać jej adekwatność, skuteczność i efektywność, a tam, gdzie audytu wewnętrznego nie ma lub jest niewystarczający – samoocena przeprowadzona przez kierowników średniego szczebla i szeregowych pracowników. Istotne dane na ten temat przynoszą także wyniki audytów i kontroli zewnętrznych, skargi czy krytyka prasowa.

Dzięki racjonalnemu wykorzystaniu powyższych źródeł zapewniania o stanie kontroli zarządczej kierownik jednostki może wyrobić sobie odpowiednie zdanie na ten temat i w sposób odpowiedzialny złożyć oświadczenie o stanie kontroli zarządczej w swojej jednostce, jeśli jego przełożony - minister, marszałek województwa, starosta lub wójt - od niego tego zażąda. Jeśli uzna, że system nie działa w stopniu zadowalającym, będzie wiedział, co zrobić, by ten stan poprawić. Powinno go to także ustrzec przed ewentualnym zarzutami ze strony kontroli zewnętrznych o naruszenie dyscypliny finansów publicznych spowodowane zaniedbaniami w systemie kontroli zarządczej.Jak staraliśmy się to to pokrótce wykazać, kontrola zarządcza, to oparty na doświadczeniach, zdroworozsądkowy system zarządzania każdą organizacją. Jej świadome, systematyczne i udokumentowane wprowadzenie w sektorze publicznym ma spowodować, że jednostki tego sektora będą lepiej zarządzane, cele i zadania skuteczniej wykonywane a kierownicy i pracownicy sektora publicznego będą bardziej świadomi swoich zadań, z których będą rozliczani.

Dzięki szkoleniu z kontroli zarządczej, które dla Państwa przygotowaliśmy, zrozumieją Państwo, na czym polegają kolejne jej elementy i etapy wdrażania oraz będą Państwo potrafili wdrożyć je w swojej jednostce.