ROZBITE AKWARIUM

Gdyby zadano mi pytanie o pojedynczy najważniejszy czynnik, który zadecyduje o modernizacji Polski, bez wahania odpowiedziałbym: rozwój szkolnictwa wyższego. Od niego zależy bowiem akumulacja kapitału nie tylko intelektualnego, ale ludzkiego i społecznego. Wśród dokumentów dotyczących rozwoju szkolnictwa wyższego jakie pojawiły się ostatnio w Polsce najbliższy mi jest projekt Fundacji Rektorów Polskich przygotowany na zlecenie Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich (KRASP). Chciałbym dołożyć do niego swoje „pięć groszy”, chociaż przyznaję, że „strategia rektorów” opracowana pod kierunkiem Profesora Jerzego Woźnickiego była dla mnie zasadniczym źródłem inspiracji.

Przed polskim szkolnictwem wyższym stoi niezwykle trudne zadanie: pogodzenie masowości z elitarnością. Obydwie są jednakowo ważne. Masowość jest wymogiem cywilizacyjnym. Nowoczesna gospodarka może się prawidłowo rozwijać jedynie w oparciu o masowe szkolnictwo wyższe kształcące coraz wyższy procent absolwentów szkół średnich. Równocześnie o konkurencyjności kraju w skali międzynarodowej w coraz większej mierze decyduje pozycja i atrakcyjność jego najlepszych ośrodków akademickich. Znajduje ona swój wyraz w międzynarodowych akredytacjach i rankingach, w liczbie zagranicznych studentów, w udziale w międzynarodowych programach badawczych, w rozmiarach i ocenie produkcji naukowej obecnej w międzynarodowym obiegu. Bez elitarnych uczelni, lub przynajmniej wydziałów czy instytutów, nie sposób ukształtować na nowo przywódczej elity naszego kraju (m.in. politycznej, naukowej, biznesowej, administracyjnej), patriotycznej, a zarazem znakomicie zorientowanej we współczesnym świecie i zdolnej do skutecznego działania w tych warunkach. A jest to, jak widać, bardzo pilne zadanie na najbliższe lata.

Pierwsza część zadania została w znacznym stopniu wykonana, i to w niemałej mierze dzięki rozwojowi niepaństwowego szkolnictwa wyższego. Problemem pozostaje bardzo niska niekiedy jakość kształcenia w niektórych uczelniach zarówno niepaństwowych, jak i państwowych. Niedostateczne są chyba mechanizmy kontroli i niemal nie zdarzają się decyzje o zamknięciu substandardowych kierunków. Państwo nie chroni nabywców usług edukacyjnych przed nabywaniem szkodliwych, oszukańczych produktów. Są to jednak zjawiska o stosunkowo niewielkim zasięgu, chociaż dotyczą znacznej liczby małych (zwłaszcza, ale bynajmniej nie tylko niepaństwowych) uczelni. Zjawiska te nie powinny jednak przesłaniać sukcesu. Trzeba tylko jak najszybciej zamknąć kierunki i uczelnie niespełniające minimalnych wymogów jakościowych, a następnie prymitywny podział na uczelnie publiczne i niepubliczne zastąpić bardziej skomplikowaną stratyfikacją opartą na w miarę obiektywnym pomiarze jakości. Umożliwiają to w coraz większym stopniu krajowe i międzynarodowe rankingi, akredytacje i parametryczne oceny potencjału naukowego. Wystarczy z nich skorzystać i pogodzić się z faktem, że zarówno publiczne, jak i niepubliczne uczelnie (a ściślej kierunki studiów na tych uczelniach) mogą być znakomite, bardzo dobre, dobre, średnie i słabe (chociaż wciąż spełniające wymogi). Pora wreszcie uświadomić sobie, że uczelnia uczelni i dyplom dyplomowi nierówne. I inaczej być nie może.

Znacznie bardziej skomplikowane jest stworzenie i wylansowanie kilku ośrodków akademickich klasy światowej. Przede wszystkim trzeba spojrzeć prawdzie w oczy: ranking szanghajski nie kłamie. Możemy co najwyżej aspirować do europejskiej czołówki w kilku stosunkowo wąskich zakresach dyscyplinarnych. Oznacza to, że pozycja naszej nauki i naszego szkolnictwa wyższego w świecie jest znacznie poniżej naszego potencjału i naszych możliwości. Utrudnia to i hamuje procesy modernizacji i przezwyciężania peryferyjności.

Na niską międzynarodową konkurencyjność naszego szkolnictwa wyższego składa się szereg przyczyn. Najważniejsza z nich jest natury psychologicznej: brak ambicji i niskie aspiracje. Niemal z reguły nasze uczelnie zadowalają się pozycją na rynku krajowym, nie marząc nawet o wejściu do europejskiej i światowej czołówki. Nie zdają sobie sprawy z tego, że ten rynek lada chwila przestanie istnieć jak rozbite akwarium i wejdzie w skład europejskiej przestrzeni edukacyjnej. Studenci mogą bowiem wybierać, ich mobilność stale wzrasta, a u nas już pojawiają się zagraniczne uczelnie. Jak na razie nasze szkolnictwo wyższe ratuje komfort i relatywnie niski koszt studiowania i mieszkania „u mamy” oraz niewystarczająca znajomość języków. Dlatego nawet najlepsze polskie uczelnie kształcą w ogromnej większości studentów z województwa, w którym są położone. Takie źródło przewagi konkurencyjnej będzie z roku na rok topniało wraz ze wzrostem zamożności. Kolejna przeszkoda motywacyjna jest powiązana z mechanizmem kariery i awansu naukowego. Z powodzeniem można u nas zostać profesorem, publikując wyłącznie w Polsce i nie znając biegle żadnego obcego języka. I taka jest większość profesorskich karier. Pracownicy naszych uczelni osiągają nierzadko bardzo przyzwoite zarobki na drodze dydaktycznej lub innej „chałtury”, w czasie gdy wybitne osiągnięcia naukowe nie są nagradzane i wynagradzane, a paradoksalnie często wywołują niechęć środowiska. I to jest jedna z najważniejszych przyczyn powolności awansów naukowych, nawet opartych na takich kryteriach, jakie są u nas obecnie stosowane. Kolejnym uwarunkowaniem niskiej konkurencyjności naszych uczelni jest rozdrobnienie potencjału. Zwłaszcza istotne jest włączenie do elity polskich uczelni kierunków technicznych i medycznych, gdzie częściej spotyka się publikacje w liczących się międzynarodowych czasopismach naukowych. W rankingu szanghajskim liczy się bowiem masa krytyczna: suma publikacji o międzynarodowym znaczeniu. W ten sposób preferowane są wielkie uczelnie, w których rozwinięte są dyscypliny najbardziej „chodliwe” na międzynarodowym rynku naukowym. Warto też zwrócić uwagę, że mechanizmy zarządzania uczelniami (szczególnie państwowymi) nie sprzyjają formułowaniu i konsekwentnej realizacji ambitnych strategii pogoni za światową czołówką. Takie strategie wymagają silnych liderów, którymi mogą być tylko rektorzy. W ciągu dwóch czteroletnich kadencji nie da się takich strategii zrealizować: muszą być one obliczone na co najmniej kilkanaście lat. Co więcej demokratyczny mechanizm wyborów władz akademickich i zarządzania uczelniami utrudnia realizację takich strategii, które muszą oznaczać naruszenie wielu grupowych interesów i znacznie wyższe wymagania w stosunku do kadry naukowej (całej: łącznie z profesorami) oraz administracji. Niski jest stopień profesjonalizacji zarządzania naszymi uczelniami, co wyraża się w przypadkowym doborze i kwalifikacjach kadry administracyjnej i pomocniczej oraz nieudolnym kierowaniu nimi. Dopiero na ostatnim miejscu wymieniam niedostateczne finansowanie szkolnictwa wyższego. Uważam bowiem, że bez zasadniczej zmiany poprzednio omówionych uwarunkowań dodatkowe środki przeznaczone na szkolnictwo wyższe w niewielkiej mierze podniosą jego jakość i międzynarodową konkurencyjność.

Oba problemy: masowości i elitarności trzeba rozwiązać łącznie w ramach jednego systemu szkolnictwa wyższego. Ponieważ trudno sobie wyobrazić, by nakłady państwa na szkolnictwo wyższe wzrosły skokowo, konieczne jest sięgnięcie do środków prywatnych w obszarze kształcenia masowego oraz skoncentrowanie nakładów państwa i środków europejskich na uczelniach elitarnych. Nie ma się bowiem co łudzić: jeżeli elitarne ośrodki akademickie mają doganiać europejską czołówkę, to muszą być finansowane na porównywalnym poziomie.

Rodzą się w związku z tym dwa fundamentalne pytania: gdzie realizować i jak finansować kształcenie masowe oraz na jakiej zasadzie tworzyć prawdziwie elitarne wydziały lub instytuty. Utworzenie bowiem całych wielkich uczelni o wyraźnie elitarnym charakterze wydaje się w krótkim czasie mało prawdopodobne. Należy jednak do tego dążyć. Sądzę, że w tych elitarnych jednostkach możemy kształcić 100-200 tys. młodzieży.

Do masowego kształcenia najbardziej nadają się uczelnie prywatne, gdzie koszty kształcenia na poziomie licencjackim i magisterskim, a także niekiedy doktorskim, są znacząco niższe. Warunkiem jest jednak efektywna kontrola jakości kształcenia. Uczelnie te muszą pobierać czesne. Ono bowiem powinno być podstawowym źródłem ich przychodów. Aby jednak stało się zadość konstytucyjnemu zapisowi, proponuję pulę państwowych stypendiów pokrywających 100% czesnego, dostępnych w drodze centralnego konkursu. Takie stypendia nie powinny być jednak zbyt łatwo dostępne. W miarę wzrostu zamożności społeczeństwa wykształcenie wyższe staje się bowiem w coraz większym stopniu dobrem prywatnym, ponieważ (na szczęście!) znacząco poprawia pozycję absolwentów na rynku pracy i podnosi ich możliwości zarobkowe. Jest więc rzeczą normalną, że beneficjenci tych korzyści ponoszą część kosztów ich wytworzenia. Aby zapewnić masowość kształcenia, należy zorganizować system naprawdę łatwo dostępnych kredytów studenckich gwarantowanych przez państwo oraz utrzymać system stypendiów socjalnych. Uczelnie powinny ponadto jak dotychczas zachować możliwość aplikowania o granty badawcze oraz dotacje inwestycyjne. Rodzi się oczywiście pytanie, w jaki sposób przestawić uczelnie państwowe na taki tryb funkcjonowania? Możliwe są dwie drogi: prywatyzacja pracownicza, czyli przejęcie uczelni przez jej kadrę, lub „komercjalizacja”, będąca swoistym odpowiednikiem przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego w spółkę Skarbu Państwa. W obydwu przypadkach władze uczelni muszą uzyskać pełną menedżerską kontrolę nad jej majątkiem oraz możliwość optymalizacji zatrudnienia i płac. Trzeba jednak skutecznie zabezpieczyć majątek uczelni przed „wyprowadzeniem”. Efektem takich rozwiązań powinno być utrzymanie masowości kształcenia na dotychczasowym poziomie i wielokrotne obniżenie ponoszonych na ten cel wydatków państwa.

Uzyskane w ten sposób oszczędności uzupełnione o dodatkowe środki (m.in. z funduszy europejskich) powinny być przeznaczone na kształcenie elitarne przede wszystkim (choć nie wyłącznie) na poziomie magisterskim i doktorskim w dwóch językach: po polsku i po angielsku. Powinny to być studia całkowicie bezpłatne, a ponadto oferujące młodzieży atrakcyjne stypendia i warunki socjalne. Uposażenia kadry powinny kształtować się na średnim poziomie europejskim z możliwością oferowania specjalnych kontraktów uczonym o największych osiągnięciach. Zarówno rekrutacja studentów, jak i kadry z kraju i z zagranicy powinna dokonywać się na zasadzie konkurencji i przejrzystego konkursu. Kadra powinna być zatrudniana wyłącznie na czasowe kontrakty i podlegać co roku rygorystycznym ocenom. Rektorzy i kierownicy jednostek powinni otrzymać wyraźnie sformułowane zadanie odpowiedniego uplasowania ośrodka na międzynarodowym rynku edukacyjnym. Władza rektorów i dziekanów powinna być znacznie wzmocniona, a senatów i rad wydziałów ograniczona (do spraw programowych i naukowych). Rektorami, dziekanami i kierownikami jednostek powinni być nie tyle wybitni uczeni (szkoda ich na to!), ale raczej wybitni menedżerowie nauki (z doktoratem, ale niekoniecznie z habilitacją), precyzyjnie rozliczani z efektów. System powinien być otwarty w tym sensie, że licencjaci i magistrowie absolwenci kierunków „masowych” mogą aplikować do „elitarnych”, podobnie jak kadra, o ile osiągnięcia naukowe na to pozwalają, może i powinna aspirować do zatrudnienia w jednostkach „elitarnych”. Sam doświadczyłem kiedyś takiego awansu, przenosząc się z Central Connecticut State University do University of California, Los Angeles (UCLA).

Pozostaje oczywiście kapitalne pytanie: w jaki sposób utworzyć „elitarne” kierunki i w przyszłości uczelnie? Można sobie wyobrazić trzy rdzenne strategie:

Pierwsza to „strategia puzzli”. Polega ona na tworzeniu swoistej układanki: eliminacji przez uczelnie aspirujące do statusu elitarnych słabych kierunków, zespołów badawczych i uczonych oraz zastępowaniu ich silnymi o znacznym potencjale publikacyjnym i pozycji międzynarodowej. W warunkach funkcjonowania demokracji akademickiej wynik takich działań wydaje się jednak raczej niepewny.

• Drugą strategię można określić jakogreenfield operations,czyli: „od zera”. Polega ona na utworzeniu zupełnie nowej jednostki (uczelni) i „skaperowaniu” do niej wybitnych uczonych z kraju i z zagranicy oraz budowaniu wokół nich zespołów badawczych i kierunków studiów. Wadami takiego podejścia są koszt i czas realizacji. Zaletami zaś są tworzenie od nowa kultury organizacyjnej oraz ukształtowanie jednostki według z góry założonego projektu.

• Trzecią strategię można określić jako „rodzynki w cieście”. Polega ona na organicznym „hodowaniu” silnych jednostek klasy międzynarodowej wewnątrz większych uczelni. Jest to proces naturalny, ale powolny i nie gwarantuje szybkiej poprawy międzynarodowej konkurencyjności tych uczelni.

Możliwe jest oczywiście jednoczesne zastosowanie wymienionych strategii. Wszystkie mają jednak charakter „wyspowy” i jako takie są narażone na opór, zwłaszcza środowisk akademickich, które przestrzegają własnych, tradycyjnych stratyfikacji i hierarchii wpływów, prestiżu oraz dostępu do środków („kolejności dziobania”). Prawdziwych reform nie realizuje się jednak bez oporu. I dlatego prawdopodobieństwo rychłego przełomu w polskim szkolnictwie wyższym nie jest zbyt wysokie. Prędzej czy później trzeba będzie jednak jakoś posprzątać po rozbitym akwarium. Tylko kto to zrobi?