Konkurencja między spółkami córkami powodująca bałagan na torach, polityka personalna kreowana przez układy i związki zawodowe, niejasne procedury przetargowe oraz traktowanie klienta jak wroga – taka organizacja nie może dobrze funkcjonować.
To był trzeci z kolei pociąg w ciągu tygodnia, który zabrać miał moją przyjaciółkę Ewę z Katowic do domu, ale nie zabrał. Następny, jak informował rozkład, odjechać miał z peronu piątego, którego w Katowicach nie ma. Już się we mnie gotowało, ale poszłam do informacji zapytać co z moim dalszym powrotem. Tam niestety nie dowiedziałam się nic. Najpierw dwóch rubasznych kolejarzy zajętych było rozweselaniem Pani w informacji, a kiedy mnie po pięciu minutach zauważyli Pani stwierdziła, że na ten moment wie tyle co ja. Kolejarz zaś widząc mój grymas zaproponował, żebym poszła do sądu jak mi się nie podoba – mówi Ewa.
Nie tylko Ewa nie zna winowajcy rozkładowego Armagedonu. Nie znają go również kolejowi decydenci. Pytani w telewizji o stan rzeczy kolejarze niezmiennie informują, że nic się nie dzieje. Chaos organizacyjny panujący na polskich kolejach, to obok spóźniających się pociągów i niegospodarności znak rozpoznawczy podmiotów PKP. W ramach jednej grupy kapitałowej działa jedenaście spółek córek, z których cztery walczy między sobą o wolną przestrzeń na torach. Kłótni, ustaleń i porozumień między PKP Intercity, PKP Cargo, PKP PLK i PKP Przewozy Regionalne o pierwszeństwo przejazdu nie ma końca. Po czym za jakiś czas znów się okazuje, że pociąg regionalny lub intercity stał dwie godziny w polu, ponieważ ktoś przepuścił skład prywatnej spółki. I karuzela z negocjacjami zaczyna się od nowa. Do tego dochodzą potężne związki zawodowe i układy towarzysko-rodzinne ściśle chroniące swoje tajemnice i interesy.
Ostatnie kłopoty z rozkładem jazdy to tylko czubek góry lodowej i symbol tego co się tam naprawdę dzieje. Odwołanie ministra Grabarczyka, czy obcięcie premii prezesom nie da nic, ponieważ problem tej olbrzymiej korporacji sięga jej fundamentów, czyli kultury organizacyjnej. To właśnie ona stanowi największą przeszkodę w dokonaniu pomyślnej zmiany takich gigantów jak PKP. Dlatego sama musi zostać zmieniona. Jej przeprowadzenie jest trudniejsze od zmian technicznych lub administracyjnych, ponieważ dotyczy sfery ludzkiej psychiki i przyzwyczajeń.
Główny dogmat, którym w sposób przemożny buduje kulturę organizacyjną PKP brzmi następująco: ze względu na strategiczne znaczenie dla kraju, kolej jest nienaruszalna i prawa rynku jej nie obowiązują. W ostateczności wszystkie długi i tak zostaną uregulowane z publicznej kasy. I tak się też dzieje. Najważniejsze jest więc, zachowanie statutu quo i obrona zamkniętej twierdzy. Skupiona na odpieraniu ataków wspólnota wymusza postawy kolektywistyczne i roszczeniowe, gdzie identyfikacja grupowa zdusza samodzielną inicjatywę. Tutaj żadna oddolna aktywność nie zostanie nagrodzona, ponieważ w nadmiernie zhierarchizowanych i scentralizowana organizacjach, do których należy kolej, większość żywotnych sił skupia się przede wszystkim na dopełnianiu wszechobecnych procedur i kontroli. Pracownik ma tylko biernie wykonywać zadania określone w regulaminie. W sytuacji niepewności nie objętych przepisami nie robi się nic lub próbuje zrzucić odpowiedzialność na innych.
Kultura pracy w Polskich Kolejach Państwowych jest zaprzeczeniem tego co w ciągu ostatnich dekad osiągnęła na tym polu nauka o zarządzaniu. W dobie, kiedy wszystkie poważne podmioty stawiają w centrum klienta traktując go jak partnera i spłaszczają hierarchię organizacyjną przekazując władzę pracownikom, by rozbudzić ich oddolną inicjatywę, kolej działa dokładnie na odwrót. Tym co wymaga bezwzględnej zmiany to przecięcie karuzeli stanowisk na najwyższych stanowiskach i wprowadzenie nowych sprawdzonych menadżerów z prawdziwego zdarzenia. Kolej to zamknięty organizm, zdymisjonowanego prezesa zastąpi jego kolega myślący i działający dokładnie tak samo jak poprzednik. Zmiana kultury w PKP nie nastąpi bez wprowadzenia ludzi z zewnątrz, którzy rozbiją stare układy oraz bez liberalizacji i prywtyzacji, które wniosą powiew świeżego powietrza.
Na kolei ciągle nie została przełamana pewna mentalność, z którą jak się wydaje poradziły już sobie szpitale i wiele zakładów przemysłowych, jak choćby zrestrukturyzowane huty powierzając najważniejsze stanowiska menadżerom doskonale obeznanym z nowoczesnymi narzędziami kierowania firmą. Widzą oni, że kluczem do sukcesu jest zmiana myślenia wśród personelu, i od tego zaczynają. Czynnik ludzki jest tu niedoszacowany lub pomijany. Znajomość takich umiejętności miękkich wśród prezesów jak: przywództwo, zarządzanie zmianą, delegowanie zadań i uprawnień, zarządzanie konfliktem i stresem, motywowanie zespołu, rozbudzanie entuzjazmu oraz efektywne komunikowanie wywołuje uśmiech politowania.
Nie dostrzegając góry problemów we własnej korporacji, kolejowi decydenci bardzo łatwo potrafią wskazać, gdzie leży całe zło. Jak podają PKP PLK w swojej broszurze „wciągu dwunastu lat – od roku 1998 do końca 2009 – na infrastrukturę kolejową i drogową łącznie przeznaczono 125,4 mld zł. W tym 108 mld zł – czyli 86,1% wszystkich nakładów – na drogi. Na linie kolejowe wydano w tym czasie 17,4 mld zł, czyli 13,9%”. Prawdą jest, że od 1990 roku kosztem torów budowano drogi krajowe i argumentom tym nie można odmówić racji. Niestety przewagę dróg nad infrastrukturą kolejową wymogło samo życie. Kiedy w latach dziewięćdziesiątych wybuchł boom transportowy i nasze drogi zapełniły TIRy, okazało się, że stan nawierzchni jest nieprzygotowany i trzeba go natychmiast remontować. Kolej w tym czasie nie miała żadnej poważnej oferty dla prywatnych kontrahentów. Wielu z nich po pierwszych nieprzyjemnych doświadczeniach z PKP wybierało droższą, ale pewniejszą flotę samochodową. Tym sposobem transport szynowy przespał potężną koniunkturę.
Kolejna sprawa, to główny rozgrywający w zarządach spółek, czyli minister infrastruktury. Jego władza nad koleją jest w istocie iluzoryczna. Uderzenie przez ministra pięścią w stół i grożenie palcem to gesty teatralne, ponieważ kolejarze trzymają go w szachu i wszyscy o tym wiedzą. Obrazowo można to porównać do walki Dawida z Goliatem. Kolejowe związki zgodnie z wyżej przedstawioną doktryną mają potężną broń, z którą jeszcze żaden minister nie wygrał. W ostatecznej sytuacji pociągi mogą nie wyjechać paraliżując wiele segmentów gospodarki, nie mówiąc już o niezadowolonych pasażerach-wyborcach. Gdyby tory zablokowane były dłużej stanąłby cały kraj. Z punktu widzenia kosztów budżetowych i wizerunku straty byłyby niepowetowane. Siła rażenia tego straszaka jest paraliżująca. Toteż zawsze podczas cichych konsultacji kolejarze wychodzą na swoje a minister ma święty spokój. Poza tym fotel ministerialny to często ukoronowanie politycznej kariery. Szkoda pozbawiać się takiej funkcji przed upływem kadencji walcząc tym przypadku, z wiatrakami.
Czy jedno z naszych największych sreber narodowych zdoła się podźwignąć z zapaści, w którą sama się wpędziła? Czy znajdzie się zespół na tyle zdeterminowanych i światłych menadżerów, by oczyścić tą stajnię Augiasza? Tak, ale nie teraz. Tam, gdzie rady nie dają nawet ministrowie z pomocą przychodzi biologia. Pokolenie dzisiejszych prezesów i dyrektorów wysokiego szczebla za kilka lat nieodwołalnie zakończy zawodową aktywność. Ich miejsca zajmą młodzi świetnie wykształceni menedżerowie dorastający już w czasach gospodarki wolnorynkowej. Otwartym tylko pozostaje pytanie: czy ci nowi świetnie poruszający się w sztuce zarządzania menedżerowie rzucą się na głęboką wodę, czy ulegną pokusie panującego od dziesiątek lat dogmatu i zamiast wyjść do klienta wybiorą szantaż wstrzymania ruchu na torach? Dowiemy się tego za kilka lat.
