Sukces w działaniu zbiorowym w nauce i poza nią

Sukces oznacza zdolność osiągnięcia założonego celu dzięki właściwemu doborowi i umiejętnemu wykorzystaniu środków. Może on mieć zarówno wymiar jednostkowy, jak i zespołowy, kiedy pracują nad jego realizacją liczne zespoły ludzi. Jeżeli pominąć przypadek działających w samotności genialnych jednostek – kompozytorów, poetów, matematyków – sukces osiąga się obecnie głównie dzięki zorganizowanemu wysiłkowi całych zbiorowości. Wysiłek ten musi być trwały i systematyczny, a efekty dają o sobie znać często po latach. Wiążą się z tym wysokie nakłady materialne. Liczy się więc nie tylko rozkład talentów w społeczeństwie, ale i sposób, w jaki to społeczeństwo funkcjonuje: system instytucjonalny i – co się z tym dość ściśle wiąże – kultura organizacyjna, a także poziom i kultura jego elit.

    Zajmę  się tu sukcesem w sferze nauk na przykładzie dwóch znanych mi przypadków instytucji amerykańskich, ale wnioski z nich płynące mają, jak sądzę, wymiar bardziej uniwersalny. Pierwszy dotyczy decyzji władz Uniwersytetu Indiany w Bloomington rozwinięcia interdyscyplinarnych badań nad instytucjami, na styku nauk politycznych i ekonomii. W połowie lat 1960-tych sprowadzono z UCLA politologa, profesora Vincenta Ostroma. Ostrom był wybijającym się uczonym o takiej właśnie orientacji badawczej. Wkrótce dołączyła do niego jego żona, Eleonor Ostrom. Uniwersytet zapewnił im b. dobre warunki pracy i możliwość budowania zespołu współpracowników. W 1973 r. założyli oni ośrodek badawczo dydaktyczny, Workshop in Political Theory and Policy Analysis. Rozwijano tam tzw. „nowe podejście instytucjonalne” w zastosowaniu do problemu „zasobów wspólnego władania” (CPR) i federalizmem. Początkowe poparcie finansowo-organizacyjne UI ułatwiło skuteczne starania o uzyskanie finansowania z zewnątrz. Wokół Ostromów utworzyło się całe środowisko specjalistów z różnych dziedzin zainteresowanych rozwijaną tam problematyką. Bloomington stało się jednym z trzech najbardziej znanych ośrodków badań neo-instytucjonalnych. Powstały tam setki prac naukowych; ośrodek wypromował dziesiątki doktorantów, którzy kontynuowali rozwjaną tam orientację teoretyczną. Po trzydziestu pięciu latach inwestycje te i wysiłek badawczy ośrodka uwieńczyła nagroda Nobla dla Eleonor Ostrom.

    Drugi przypadek, to decyzja o założeniu w połowie lat 1970-tych szkoły administracji publicznej na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley. Władze Uniwersytetu zwróciły się z propozycją zorganizowania jej do Aarona Wildavsky’ego, wybitnego politologa, jednego z twórców metodologii policy analysis (analizy politycznej) i pionierów badań nad polityką budżetową. Wildavsky postawił władzom Uniwersytetu warunek, że będzie miał wyłączne prawo decydowania w kwestiach: (1) lokalizacji Szkoły; (2) doboru kadry naukowo-dydaktycznej i (3) urządzeniu wnętrza i organizacji przestrzeni. Za kryterium wyboru lokalizacji przyjął miejsce, gdzie pracownicy przyprowadzali by w czasie weekendowych spacerów rodziny, by pokazać, gdzie pracują. Wybrał stary, przeznaczony do rozbiórki budynek (sonority house), położony na zboczu wzgórza z widokiem na Zatokę San Francisco. Najważniejszym kryterium selekcji współpracowników była ich zdolność do znalezienia co najmniej tak samo dobrej pracy gdzie indziej w wypadku, gdyby Wildavsky zdecydował się z którymś rozstać. W przestrzeni „socjalnej”, do której przywiązywał duże znaczenie umieścił używane meble nabyte na różnych wyprzedażach. Zatrudnionych w Szkole ekonomistów, prawników, politologów, socjologów rozmieścił w budynku tak, by nie tworzyli skupisk w ramach tej samej dyscypliny. Miało to ułatwić nawiązywanie więzi interdyscyplinarnych. Tak powstała jedna z najlepszych szkół administracji publicznej w Stanach Zjednoczonych, Richard and Rhoda Goldman School of Public Policy.

    W obu przypadkach mieliśmy do czynienia ze znacznymi nakładami finansowymi bogatych uniwersytetów. Osiągnięcia w każdej dziedzinie tego wymagają. Ale warunkiem dotrzymania kroku w światowym wyścigu jest wysoki poziom oświaty i jakość instytucji naukowych. Zauważmy jednak, że sukces nie zależy tylko od środków finansowych. Skłonność do marnotrawienia środków finansowych jest powszechna. Nie jest jednak przypadkiem, że występuje ona najsilniej tam, gdzie mądre ich wykorzystanie byłoby najbardziej potrzebne – w świecie ubóstwa. Nakłady na piłkę nożną są u nas stosunkowo wysokie - efektów brak. Poza pieniędzmi, o sukcesie decyduje otoczenie instytucjonalne i panująca w nim kultura zarządzania.

    W każdym z przytoczonych wyżej przykładów, problem polegał na znalezieniu właściwego człowieka, postawienia mu precyzyjnie sformułowanego zadania, stworzeniu  możliwości realizacji tego zadania i zaufania mu, tj. dania swobody działania. Rozliczenie musi nastąpić w rozsądnym horyzoncie czasu. Tworzenie nowych instytucji, a o tym mówimy, wymaga lat. Wszystko to razem, otoczenie i związana z nim filozofia zarządzania decydują o jakości rządzenia. Ocena przydatności człowieka do wykonania zadania wymaga sformułowania i internalizacji przez środowisko zawodowe obiektywnych kryteriów oceny, którym podporządkowane są decyzje personalne. Nie ma tu miejsca na BMW (bierny, wierny, ale wierny). Zawiść wobec jednostek wybijających się, skłonność do prywaty, występują wszędzie, ale w możliwe jest stworzenie mechanizmów osłabiających te patologiczne z punktu widzenia sukcesu instytucjonalnego skłonności.

    Sukces, w rozumieniu tu przyjętym jest więc funkcją siły instytucji w rozumieniu ich zdolności do formułowania zobiektywizowanych, uniwersalnych norm oraz skutecznego eliminowania zachowań i osób, które norm tych nie spełniają. To może wydać się czasem nieludzkie, ale tylko w ten sposób można stworzyć dobrą drużynę piłkarską, orkiestrę symfoniczną, lub wreszcie - dobry ośrodek naukowy.

    Część  czynników, będących kryteriami decyzji, jest łatwo mierzalna, ale niektóre – i to nie mniej ważne – nie mają takiego charakteru i zależą od subiektywnych ocen środowiska naukowego. Środowisko to może posługiwać się uniwersalnymi kryteriami oceny, biorąc pod uwagę wyłącznie względy merytoryczne, a może brać przede wszystkim pod uwagę osobiste sympatie i powiązania. Przyczyną partykularyzacji kryteriów może być ignorancja ludzi decydujących o rozdziale środków, związana często z interesami biurokracji, lub rozpad zawodowego etosu ludzi nauki. Administrację można zreformować, a ignorantów usunąć, choć nie jest to łatwe. Odbudowa etosu zawodowego stanowi trudniejszy problem. Nauki ścisłe, których język i metody weryfikacji twierdzeń zapewniają skuteczniejszą obronę przed ignorancją, dyscyplinę intelektualną, a także są silniej zintegrowane ze środowiskiem międzynarodowym, mogą skuteczniej obronić się przed zagrożeniem partykularyzacji kryteriów niż nauki humanistyczne i społeczne, gdzie łatwiej jest te zjawiska ukryć.

    Państwo w rozwoju nauki zawsze zajmuje ważne miejsce. Kiedy mówimy o relacjach między polityką i administracją a nauką podstawową  kwestią staje się wybór między filozofią imperium, tj. władczego wchodzenia państwa w dziedzinę nauki, a filozofią  dominium, czyli pośredniej regulacji zachodzących w nauce procesów w tym tylko zakresie, w jakim jest to konieczne. Politycy i urzędnicy skłonni są na ogół preferować podejście pierwsze. Ma ono tę zaletę, z ich punktu widzenia, że daje władzę  bez odpowiedzialności, bo brakiem efektów zawsze można obciążyć środowisko ludzi nauki. Centralizacja i biurokratyzacja źle służą rozwojowi społeczeństwa w każdej dziedzinie.

    Drugi rodzaj filozofii stwarza znacznie lepsze możliwości rozwoju nauki, bo układ staje się bardziej przejrzysty: łatwiej określić  w nim odpowiedzialność, wykryć i naprawić błędy. Delegując decyzje na niższe szczebla zarządzania, system taki ułatwia poziomą współpracę między elementami organizacji. Skrócenie powiązań komunikacyjnych przyspiesza procesy decyzyjne; ułatwia szybką korektę zakłóceń oraz potania całe przedsięwzięcie przez eliminację zbytecznych pośredników. 

    Urzędnicy, nawet gdy mówią, iż chodzi im o wariant pierwszy, na ogół wprowadzają drugi, co przynosi katastrofalne skutki. Fakt, że w urzędnicze role wchodzą często osoby z tytułami naukowymi nic tu nie zmienia. Przypomina mi się opinia urzędniczki obsługującej pewną komisję resortową. Na uwagę o wzroście zbędnych formalności w jej funkcjonowaniu, odpowiedziała: „Biurokratyzacja nie wynika z inicjatywy osób takich, jak ja. Nowe procedury mnożą profesorowie, którzy nie będąc już twórczymi w swoich dziedzinach wiedzy, a teraz angażują swą inwencję w komplikowanie przepisów.”

    Centralne, administracyjne kierowanie nauką jest jednym z powodów demoralizacji środowisk naukowych, a zatem w samym lekarstwie, którym ma być reorganizacja zwana „reformą”, może kryć się najgorsza trucizna. Celem reformy jest poprawa sytuacji, a to można osiągnąć tylko przez umocnienie i właściwe uregulowanie mechanizmów konkurencji przy zachowaniu samorządności uczelni. Większa przejrzystość, a co za tym idzie osobista odpowiedzialność, to jedyny sposób, by podnieść poziom etyczny środowiska naukowego.

    Reasumując, biurokratyczne narzędzia administracyjne dają złudę, że przy ich pomocy można poprawić rzeczywistość. W istocie można tego dokonać tylko wtedy, kiedy polityka centrum znajdzie poparcie, przynajmniej niektórych środowisk związanych z naprawianą dziedziną i potrafi nawiązać z nimi współpracę. Nie chodzi tu bowiem o to, by umacniać centralną biurokrację, lecz o to, by wzmocnić naturalne dla nauki mechanizmy samoregulacji.

    Co podane tu przykłady te mają wspólnego z reorganizacją systemu nauki i szkolnictwa wyższego w Polsce? System amerykański tworzył się w sposób w znacznej mierze samoistny, jako samoregulujący się układ zależności poziomych – a nie przez odgórne reformy. Efektem jego rozwoju stała się organizacja zapewniająca optymalną, z punktu widzenia rozwoju nauki i wykorzystania potencjału dydaktycznego uczelni, alokację zasobów. Jakie są warunki brzegowe sprawności tej organizacji? Najkrótsza odpowiedź brzmi: system oceny dokonań. Konkurencja rynkowa wymusza rozwój technologiczny, a pozycja światowa gospodarki amerykańskiej jest funkcją jej innowacyjności - to skłania do inwestowania w naukę,  w tym w wyższe uczelnie, jako ważne ośrodki badawcze. W sposób naturalny pieniądze idą do tych jednostek, które najlepiej zaspokoją oczekiwania klientów. To z kolei jest bodźcem do podnoszenia poziomu kadry badawczej i tworzenia dla niej właściwych warunków pracy. Studenci, wybierając miejsca, w których pragnęliby studiować, biorą pod uwagę reputację uczelni i kierunków studiów, bo to przesądza o łatwości zdobycia pracy i wysokości wynagrodzeń po ich ukończeniu. Uwierzmy w mechanizmy samoregulacji, bo choć czasem wymagają korekty, to dają lepsze efekty niż władcze działania biurokracji.