Przedsiębiorstwa poddane ciągłej presji konkurencyjnej muszą stale doskonalić swoje procesy i podnosić produktywność, aby przetrwać na rynku. Mogą to robić na wiele sposobów – ciekawym przykładem jest stosowanie zasad lean management - pisze Rafał Momot dla "Polski w Praktyce" - magazynu Instytutu Wolności. Zapraszamy do lektury kolejnego przedruku artykułu z III numeru czasopisma. Wszystkie treści dostępne są na naszej stronie.
MOTORYZACYJNE POCZĄTKI
Lean management to koncepcja zarządzania zwana czasami „szczupłym zarządzaniem”, czyli osiąganiem wysokiego poziomu efektywności przy maksymalnie ograniczonym wykorzystaniu zasobów. Rozwinęła się po II wojnie światowej w sektorze motoryzacyjnym w Japonii. Toyota była pierwszą firmą, która zaczęła stosować nowe podejście do wytwarzania – oparte na wysokiej jakości, elastyczności, eliminowaniu marnotrawstwa i ciągłym procesie doskonalenia.
Kluczem jest tu dobór odpowiednich zasad i metod, które skupiają się na identyfikacji, a później eliminacji aktywności nie wnoszących wartości dodanej dla finalnego klienta.
Uproszczonych zostaje wiele działań, dochodzi do minimalizacji potrzebnych zasobów, co przynosi obniżenie kosztów (według firmy McKinsey nawet o 15-30%) i jednocześnie – wzrost jakości. Pozwala to wytwarzać coraz więcej, wykorzystując coraz mniej: ludzkiego wysiłku, urządzeń, czasu i miejsca. W dużym europejskim banku wprowadzenie lean management pozwoliło zredukować czas potrzebny na rozpatrzenie wniosku kredytowego z 35 do 5 dni, co wpłynęło na spadek kosztów tego procesu o 35% i jednoczesny wzrost przychodów o 5%[1].
W wypadku podmiotów sektora publicznego, które zazwyczaj są monopolistami w danej kategorii usług, brak presji konkurencyjnej wpływa długofalowo na efektywność prowadzonych procesów. Wdrożenie w takich organizacjach koncepcji lean management przynosi podobne korzyści, jak w prywatnym sektorze – obniżając koszty funkcjonowania oraz wzrost jakości dostarczanych usług. W Wielkiej Brytanii jedna z agend, procesująca dużą ilość standardowych dokumentów, krótko po wprowadzeniu nowego podejścia obniżyła czas obsługi z 40 do 12 dni, jednocześnie zwiększając o 30% liczbę prawidłowo wypełnionych druków. W innym wypadku, również w Wielkiej Brytanii, rządowe warsztaty zajmujące się naprawami pojazdów wojskowych zwiększyły ich dostępność o 40%. W Malezji wdrożono lean management w placówkach ochrony zdrowia, co miało na celu podniesienie jakości świadczonych usług.
EFEKTY I KORZYŚCI
Wprowadzenie lean management to nie tylko szybkie efekty w postaci konkretnych oszczędności i podwyższenia jakości, ale również zmiany w kulturze organizacji, która dzięki nim w większym stopniu skupia się na efektywności. Wdrożone rozwiązania wyzwalają ducha współpracy, motywują do ciągłego doskonalenia procesów, a także zwiększają morale w całej organizacji. W przywołanym wcześniej przykładzie brytyjskiej agendy zmiany w kulturze organizacji w dłuższej perspektywie przyniosły sześćdziesięcioprocentowy wzrost produktywności realizowanych funkcji.
Szczególnie dobre i szybko widoczne efekty powinno przynieść wdrożenie lean management w organizacjach, które mocno „obrosły” w dodatkowe zasoby, niezwiązane z ich główną działalnością.
Istotne jest skupienie na tym, co najważniejsze – np. w przypadku uczelni wyższej jest to kształcenie studentów oraz prowadzenie działalności naukowej, do czego niepotrzebny jest szeroki katalog nieruchomości (od mieszkań poczynając, a na ośrodkach wypoczynkowych kończąc) czy też komórek zajmujących się procesami, które z powodzeniem mogą być wydzielone i poddane outsourcingowi.
CENTRALIZACJA PROCESÓW
Według badania firmy Accenture 85% ankietowanych rządów zamierza wprowadzić lub właśnie wprowadza w swoich krajach rozwiązania oparte na centrach usług wspólnych, a 66% już je realizuje. Ogromna liczba rozproszonych lokalizacji jednostek sektora publicznego jest doskonałym celem dla centralizacji wielu procesów. Wdrożenie centrów usług wspólnych – poza usprawnieniem procesu – powoduje również, co bardzo ważne, dużo wyższy poziom transparentności i kontroli. Księgowa w danej organizacji nie będzie już osobą znaną kierującemu daną jednostką od wielu lat, ale często praktycznie anonimowym człowiekiem, wykonującym obowiązki według tego samego standardu dla wszystkich jednostek. Takie uproszczenie struktur poprzez outsourcing, ograniczenie zasobów czy też wdrożenie centrów usług wspólnych istotnie wpływa na dużo większą przejrzystość i umożliwia skupienie się na monitorowaniu efektywności najważniejszych procesów.
Wdrożenie lean management jest trudne w sektorze prywatnym, a jeszcze trudniejsze – w publicznym. Koncepcja wymaga więcej, niż tylko odwagi. Podczas jej wprowadzania można odkryć głęboko zakorzenione problemy organizacyjne. Wymaga również umiejętności radzenia sobie z ograniczeniem zapotrzebowania na pracę.
Nie ukrywając tej prostej prawdy, politycy i liderzy sektora publicznego muszą nakreślić potrzebę zmian, wyjaśniając jej zalety i logikę planowanego podejścia. Powinni poinformować wszystkie zainteresowane strony, w tym urzędników i opinię publiczną, o długoterminowych korzyściach płynących ze zmiany – mniejszych kosztach, ale i wyższej jakości.
TRANSPARENTNOŚĆ INFORMACJI
W XX wieku, dzięki ogromnemu rozwojowi komunikacji, media zaczęto nazywać „czwartą władzą”, co odnosi się do pozycji, jaką zdobyły one w społeczeństwach demokratycznych. Przez wiele lat stały one na straży demokracji i praworządności, sprawując funkcję kontrolną. Jednakże zmiany społeczne i technologiczne w ostatnich latach wpłynęły na zubożenie tradycyjnych mediów, a przez to – na istotne ograniczenie ich możliwości kontrolnych wobec władz. Media elektroniczne, niestety, nie były w stanie w pełni przejąć tej roli. Jednakże rozwój technologii umożliwia przechwycenie wielu zadań przez obywateli, którzy jako suweren są najwyższą instancją dla całego sektora publicznego.
W sektorze prywatnym właściciele czy finalni decydenci mają doskonały dostęp do informacji na temat danej organizacji.
Podobnie powinno być w sektorze publicznym, gdzie obywatele mogą dzięki rozwojowi technologii szybko i w łatwy sposób otrzymać interesujące ich informacje. Koniecznym jest uproszczenie i zestandaryzowanie prezentowanych danych.
System kont, identyczny dla wszystkich jednostek sektora publicznego, powinien zapewniać porównywalność informacji. Wpłynie to również na szybkość i obniżenie kosztu przygotowania analiz czy zestawień. Tak zestandaryzowane i łatwe do porównania informacje powinny być udostępniane obywatelom.
Wielka Brytania podjęła próbę wprowadzenia takiego rozwiązania – Combined Online Information System[2], za pomocą którego można szybko otrzymać wgląd w szczegółowe dane finansowe. Dostęp do danych wszystkich jednostek sektora publicznego miał umożliwić również zarządzającym nimi porównanie kosztów poszczególnych zakupów z poziomami cen, jakie osiągnęły inne jednostki. Podobna inicjatywa została wdrożona w USA, gdzie każdy stan prezentuje dane o wydatkach sektora publicznego w podziale na agendy i dosyć szczegółowe kategorie kosztów.
KIERUNEK ZMIAN
Polska, otoczona przez dwóch potężnych sąsiadów, musi być bardzo efektywnym państwem, a biorąc pod uwagę skromne zasoby – dużo bardziej efektywnym, aby móc dorównać innym krajom. Żeby korzystać z nowych technologii, sektor publiczny powinien wcześniej zostać zreorganizowany i poddany głębokim zmianom.
Doskonałe możliwości wdrożenia zmian daje właśnie wprowadzenie koncepcji lean management, dzięki której uzyskuje się ograniczenie nieistotnych procesów czy zasobów, albo skupienie procesów w centrach usług wspólnych.
Taki kierunek zmian daje również szansę pełnego wykorzystania możliwości technologicznych w zakresie zwiększania transparentności, która – poza funkcją kontrolną, dostępną każdemu obywatelowi – zwiększy nasze zaufanie do instytucji państwowych i wzmocni społeczeństwo obywatelskie. Dodatkowym argumentem jest również istnienie relacji pomiędzy wielkością inwestycji zagranicznych a jakością nadzoru nad sektorem publicznym[3].
[1] Nina Bhatia, John Drew; Applying lean production to the public sector; https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/applying-lean-production-to-the-public-sector [dostęp: 23.09.2018]
[2] Nick Huber; Why the public sector has Just become more transparent; “The Guardian” 7 lipca 2010.
[3] Foreign Direct Investment for Development; OECD 2002.
RAFAŁ MOMOT - menadżer z bogatym doświadczeniem w zarządzaniu sprzedażą oraz finansami w polskich i międzynarodowych firmach. W ostatnim miejscu pracy – największej polskiej firmie lotniczej, w ciągu dwóch lat zwiększył sprzedaż eksportową o blisko 90%. Umożliwiło to przejście z dużych strat na zyski (wzrost marży o 18 punktów procentowych), zatrudnienie ponad 150 nowych pracowników oraz wprowadzenie pierwszych podwyżek od lat. Autor wielu raportów wspierających polskie firmy przemysłowe i handlowe. Specjalizuje się w zakresie lotnictwa, branży zbrojeniowej, dystrybucji i logistyki.
Polska w Praktyce to nowy Magazyn Instytutu Wolności - chcemy w nim prezentować praktyczną stronę polskiej rzeczywistości i dać głos ludziom, którzy metodą prób i błędów zdobyli wiedzę, którą będą się z nami dzielić. Na nasze łamy zaprosimy przedsiębiorców budujących polskie firmy, działaczy pozarządowych wprowadzających innowacje społeczne, naukowców tworzących praktyczne rozwiązania. Więcej o idei związanej z „Polską w Praktyce” pisze Maciej Piotrowski. Już niedługo na Salon24 kolejne przedruki artykułów z tego czasopisma.
