Temporalna asymetria odpowiedzialności

Nieoznaczoność przyszłości, retrospektywna reorganizacja oceny i reprodukcja zachowawczości organizacyjnej

Streszczenie

Artykuł przedstawia koncepcję temporalnej asymetrii odpowiedzialności jako szczególnego mechanizmu organizacji relacji między decyzją, jej przyszłymi następstwami oraz instytucjonalną oceną działania. Punktem wyjścia jest rozróżnienie między racjonalnością decyzji podejmowanej w warunkach ograniczonej wiedzy a późniejszą oceną jej rezultatów, dokonywaną z perspektywy informacji niedostępnych w chwili działania.

Na gruncie teorii ograniczonej racjonalności Herberta A. Simona, teorii niepewności Franka H. Knighta, analiz procesów decyzyjnych Jamesa G. Marcha oraz badań nad retrospektywną oceną decyzji Barucha Fischhoffa rozwinięto pojęcie temporalnej asymetrii odpowiedzialności. Oznacza ono rozbieżność między historycznie określonym zakresem wiedzy i sprawczości decydenta a warunkami, według których jego działanie zostaje ocenione po ujawnieniu przyszłych następstw.

W perspektywie logodygmatu asymetria ta uzyskuje znaczenie szczególne, ponieważ każda decyzja nie tylko wytwarza określony rezultat, lecz również reorganizuje warunki podejmowania decyzji następnych. Jeśli instytucja przypisuje odpowiedzialność za odległe rezultaty bez odpowiedniego uwzględnienia ograniczeń poznawczych i możliwości kontrolowania procesu, może sprzyjać powstawaniu zachowawczości defensywnej.

W określonych warunkach mechanizm ten ulega instytucjonalnej reprodukcji. Organizacja coraz intensywniej zabezpiecza formalną prawidłowość decyzji, podczas gdy jej zdolność do skutecznego działania może ulegać ograniczeniu.

Przedstawiona analiza stanowi rozwinięcie koncepcji autopoiesis obronnej, wskazując jej możliwe uwarunkowania temporalne i przyczynowe.

Słowa kluczowe: temporalna asymetria odpowiedzialności, logodygmat, ograniczona racjonalność, niepewność, sprawczość, autopoiesis obronna, decyzja, odpowiedzialność, instytucja, historyczność, retrospektywna ocena.

I. Wprowadzenie. Decyzja należy do teraźniejszości, jej rezultat do przyszłości

Każde działanie celowe posiada strukturę temporalną. Podmiot podejmuje decyzję w określonym momencie, dysponując dostępną wiedzą, zasobami i możliwościami przewidywania, natomiast następstwa jego działania ujawniają się w przyszłości, której warunki nie są jeszcze w pełni określone.

Oznacza to, że moment podjęcia decyzji i moment oceny jej rezultatu nie są poznawczo równoważne.

Decydent działa w warunkach niepewności. Osoba oceniająca jego postępowanie po upływie czasu dysponuje już przynajmniej częściową wiedzą o tym, które z możliwych następstw rzeczywiście wystąpiły.

Różnica ta wydaje się oczywista, ale jej konsekwencje dla organizacji odpowiedzialności są zasadnicze.

Niepowodzenie działania może być następstwem błędnej decyzji, ale może również wynikać ze zmiany warunków, której podmiot nie mógł rozsądnie przewidzieć. Podobnie korzystny rezultat nie dowodzi automatycznie racjonalności wcześniejszej decyzji.

Możliwe jest bowiem, że prawidłowo przeprowadzony proces decyzyjny doprowadzi do niekorzystnego wyniku, a działanie nierozważne zakończy się sukcesem na skutek przypadku.

Jeżeli instytucja nie odróżnia tych sytuacji, może przypisywać odpowiedzialność nie na podstawie rzeczywistych warunków podejmowania decyzji, lecz według wiedzy dostępnej dopiero po ujawnieniu rezultatów.

Powstaje wówczas temporalna asymetria odpowiedzialności.

W proponowanej koncepcji nie chodzi wyłącznie o psychologiczną trudność przewidywania przyszłości. Chodzi o bardziej podstawową rozbieżność między historycznymi warunkami działania a późniejszą organizacją jego normatywnej oceny.

Rozbieżność ta może wpływać na strukturę motywacji, zachowania decydentów, organizację instytucji oraz przyszłą zdolność systemu do realizowania swoich celów.

W szczególnych warunkach może także prowadzić do powstania autopoiesis obronnej.

II. Ograniczona racjonalność i nieoznaczoność przyszłości

Klasyczny model racjonalnego wyboru zakłada możliwość porównania dostępnych wariantów działania na podstawie ich przewidywanych następstw. W praktyce jednak liczba możliwych stanów przyszłości, ograniczony dostęp do informacji i niedoskonałość zdolności poznawczych powodują, że pełna optymalizacja często pozostaje poza możliwościami decydenta.

Herbert A. Simon, rozwijając teorię ograniczonej racjonalności, wykazał, że rzeczywiste procesy decyzyjne muszą uwzględniać ograniczenia informacji, zdolności obliczeniowych i czasu. Podmioty nie zawsze poszukują rozwiązania globalnie optymalnego, lecz mogą wybierać rozwiązania wystarczająco dobre w danych warunkach.[1]

Nie oznacza to odrzucenia racjonalności.

Oznacza natomiast konieczność określenia jej w odniesieniu do rzeczywistych warunków działania.

Decyzja może być racjonalna nie dlatego, że prowadzi do najlepszego z możliwych rezultatów, ale dlatego, że stanowi uzasadnioną odpowiedź na problem rozpoznany przy dostępnej wiedzy i istniejących ograniczeniach.

Jeszcze wcześniej Frank H. Knight wskazał zasadniczą różnicę między ryzykiem, w którym możliwe jest przypisywanie prawdopodobieństw określonym zdarzeniom, a niepewnością w ścisłym znaczeniu, gdy nie istnieją wystarczające podstawy do wiarygodnego ilościowego określenia przyszłych następstw.[2]

W tym drugim przypadku nie można zakładać, że wszystkie konsekwencje działania dają się sprowadzić do rachunku prawdopodobieństwa.

James G. March zwrócił dodatkowo uwagę, że podejmowanie decyzji obejmuje nie tylko niepewność dotyczącą przyszłych skutków, ale także możliwą niejednoznaczność samych preferencji i kryteriów wyboru.[3]

W długim horyzoncie czasowym zmianie mogą bowiem podlegać zarówno warunki osiągania rezultatu, jak i sposoby jego oceniania.

Ta druga możliwość jest szczególnie istotna dla logodygmatu.

Decyzja podjęta dzisiaj może zostać oceniona w przyszłości nie tylko na podstawie wiedzy, której obecnie nie posiadamy, ale również według kryteriów, które same uległy historycznej reorganizacji.

Niepewność przyszłości dotyczy zatem zarówno przewidywanych zdarzeń, jak i normatywnych warunków ich późniejszej oceny.

III. Temporalna asymetria odpowiedzialności. Rozbieżność między wiedzą a oceną

Temporalną asymetrię odpowiedzialności proponuję zdefiniować jako rozbieżność między zakresem informacji, możliwości przewidywania i rzeczywistej kontroli dostępnych podmiotowi w chwili podejmowania decyzji a zakresem odpowiedzialności przypisywanej mu z perspektywy późniejszych następstw.

W chwili podejmowania decyzji podmiot funkcjonuje w określonej przestrzeni możliwości.

Może rozpoznać część zagrożeń, zidentyfikować dostępne warianty działania, oszacować określone ryzyka i przyjąć strategię reagowania na nieprzewidziane zdarzenia.

Nie dysponuje jednak pełną wiedzą o przyszłości.

Wraz z upływem czasu pojawiają się nowe okoliczności: zmiany gospodarcze, technologiczne, społeczne, prawne i organizacyjne. Część z nich może pozostawać poza wcześniejszym horyzontem przewidywania.

Podmiot dokonujący późniejszej oceny posiada inną strukturę informacji.

Wie, które zdarzenia wystąpiły, jakie następstwa ujawniły się i jakie rozwiązania okazały się skuteczne.

Nie oznacza to jednak, że wiedza ta była dostępna wcześniej.

Powstaje ryzyko retrospektywnego przesunięcia kryteriów racjonalności.

Decyzja może zostać uznana za błędną dlatego, że jej rezultat okazał się niekorzystny, mimo iż w chwili działania istniały racjonalne podstawy do jej podjęcia.

W tym miejscu należy odróżnić trzy rodzaje odpowiedzialności.

Pierwsza dotyczy prawidłowości procesu decyzyjnego, w tym staranności, dostępnej wiedzy, rozpoznania ryzyka i przestrzegania właściwych procedur.

Druga odnosi się do następstw, na które podmiot posiadał rzeczywisty wpływ, nawet jeżeli ujawniły się one dopiero po dłuższym czasie.

Trzecia obejmuje odpowiedzialność za określony rezultat niezależnie od stopnia zawinienia lub kontroli. Tego rodzaju odpowiedzialność może być prawnie lub kontraktowo uzasadniona, ale jej istnienie wymaga odrębnej podstawy normatywnej.

Nie można zatem przyjąć, że każda odpowiedzialność za przyszły rezultat jest nieuprawniona.

Należy jednak rozpoznawać różnicę między odpowiedzialnością za sposób działania, odpowiedzialnością za własny wpływ przyczynowy a odpowiedzialnością przypisaną na podstawie szczególnej normy.

Dopiero takie rozróżnienie pozwala analizować rzeczywiste granice sprawczości.

IV. Retrospektywna iluzja przewidywalności. Gdy przyszły rezultat reorganizuje ocenę przeszłości

Jednym z najlepiej rozpoznanych mechanizmów psychologicznych utrudniających ocenę dawnych decyzji jest błąd retrospekcji, określany w literaturze anglojęzycznej jako hindsight bias.

Baruch Fischhoff wykazał w badaniach eksperymentalnych, że znajomość rezultatu może zwiększać subiektywne przekonanie o jego wcześniejszej przewidywalności. Osoby oceniające zdarzenie po poznaniu jego następstw mogą przeceniać prawdopodobieństwo, jakie przypisałyby mu przed jego wystąpieniem.[4]

Zjawisko to posiada istotne konsekwencje dla organizacji odpowiedzialności.

Instytucja analizująca nieudaną decyzję może odtwarzać przeszły proces decyzyjny z perspektywy wiedzy, której uczestnicy procesu wówczas nie posiadali.

Zdarzenie nieprzewidziane staje się po fakcie zdarzeniem przedstawianym jako oczywiste.

W rezultacie osoba oceniana może ponosić negatywne konsekwencje nie dlatego, że zaniechała rozpoznania realnie dostępnego zagrożenia, lecz dlatego, że późniejsza ocena utożsamiła wiedzę następczą z wiedzą możliwą do uzyskania wcześniej.

Proponuję określić ten mechanizm mianem retrospektywnej iluzji przewidywalności.

Nie jest on identyczny z błędem retrospekcji jako zjawiskiem psychologicznym.

Stanowi jego możliwą konsekwencję instytucjonalną: wiedza o rzeczywistym wyniku zostaje wykorzystana do reorganizacji kryteriów oceny wcześniejszego działania.

W perspektywie logodygmatu szczególnie ważne jest to, że ocena przeszłości nie jest biernym opisem historii.

Może wpływać na strukturę przyszłych zachowań.

Decydenci, przewidując możliwość retrospektywnego przypisywania odpowiedzialności, mogą już w chwili podejmowania decyzji koncentrować się na tworzeniu dowodów prawidłowości własnego postępowania.

W ten sposób późniejsza praktyka oceniania działań zaczyna reorganizować wcześniejsze procesy decyzyjne.

Powstaje mechanizm sprzężenia temporalnego: sposób przyszłego rozliczania decyzji wpływa na organizację podejmowania decyzji teraźniejszych.

V. Zachowawczość funkcjonalna i zachowawczość defensywna

Zachowawczość nie jest kategorią jednoznacznie negatywną.

W wielu sytuacjach ostrożność stanowi warunek racjonalnego działania. Podmiot świadomy granic własnej wiedzy może zasadnie ograniczać skalę podejmowanego ryzyka, odkładać nieodwracalne decyzje, gromadzić dodatkowe informacje lub organizować działanie w sposób umożliwiający jego późniejszą korektę.

Tak rozumiana zachowawczość posiada funkcję poznawczą i operacyjną.

Nie ogranicza sprawczości w sposób konieczny, lecz może zabezpieczać jej trwałość.

Problem pojawia się wtedy, gdy przedmiotem zabezpieczenia przestaje być rezultat działania, a staje się przede wszystkim ochrona decydenta przed ryzykiem negatywnej oceny.

Ostrożność funkcjonalna dąży do ograniczenia prawdopodobieństwa błędu oraz jego możliwych następstw.

Ostrożność defensywna zmierza do ograniczenia ryzyka przypisania odpowiedzialności za niepowodzenie.

Oba mechanizmy mogą współistnieć, ale nie są tożsame.

Decydent może przykładowo żądać dodatkowej analizy dlatego, że rzeczywiście brakuje informacji niezbędnych do rozstrzygnięcia. Może jednak również żądać kolejnych opinii przede wszystkim po to, aby w przypadku niepowodzenia wykazać, że podejmując decyzję, korzystał z odpowiednich konsultacji.

Pierwsze działanie może poprawiać jakość rozstrzygnięcia.

Drugie może zwiększać formalne bezpieczeństwo decydenta, nie zapewniając proporcjonalnej poprawy rezultatów.

Nie oznacza to, że korzystanie z opinii ekspertów jest z definicji przejawem zachowawczości defensywnej.

O rozróżnieniu decyduje funkcja konkretnej czynności oraz sposób jej powiązania z rzeczywistym problemem.

Autopoiesis obronna zaczyna się wówczas, gdy struktura organizacji systematycznie premiuje zabezpieczanie odpowiedzialności bardziej niż skuteczne rozwiązywanie problemów.

VI. Od pojedynczej decyzji do autopoiesis obronnej instytucji

W tym miejscu konieczne staje się odróżnienie poziomu indywidualnego od organizacyjnego.

Pojedynczy decydent może unikać odpowiedzialności, przedłużać postępowanie lub nadmiernie dokumentować własne działania.

Nie oznacza to jeszcze wystąpienia autopoiesis obronnej instytucji.

Autopoiesis zakłada bowiem określoną formę reprodukcji systemowej.

W teorii Niklasa Luhmanna organizacje odtwarzają własne funkcjonowanie poprzez komunikację decyzji. Każda decyzja uczestniczy w wytwarzaniu warunków podejmowania decyzji następnych.[5]

W koncepcji autopoiesis obronnej szczególnie istotna jest możliwość, że wcześniejsze działania zabezpieczające stają się później instytucjonalnymi wymogami dalszego działania.

Pojedyncza kontrola może zostać przekształcona w procedurę kontrolną.

Procedura może wymagać kolejnego mechanizmu dokumentowania.

Dokumentowanie może stać się przedmiotem odrębnego audytu.

Audyt może generować rekomendacje prowadzące do dalszej rozbudowy procedur.

Michael Power, analizując rozwój społeczeństwa audytu, wskazywał na ekspansję formalnych mechanizmów weryfikacji i ich znaczenie dla współczesnych organizacji.[6]

Mechanizmy kontroli mogą oczywiście zwiększać skuteczność działania.

Problem pojawia się jednak wtedy, gdy organizacja nie posiada odpowiednich kryteriów odróżniania poprawy rzeczywistego rezultatu od wzrostu intensywności jego formalnej kontroli.

W takim przypadku reprodukcja procedur zaczyna zastępować ocenę reprodukcji zdolności organizacji do wykonywania jej pierwotnej funkcji.

Autopoiesis obronna nie oznacza więc zwykłej ostrożności ani jednorazowego unikania odpowiedzialności.

Oznacza utrwalony sposób organizacji, w którym mechanizmy zabezpieczania działań stają się warunkami dalszego reprodukowania tych samych mechanizmów.

W perspektywie temporalnej każda kolejna decyzja defensywna może ograniczać przyszłą przestrzeń możliwości organizacji, ponieważ zwiększa znaczenie czynności wymaganych do zabezpieczenia następnych decyzji.

VII. Odpowiedzialność za rezultat poza kontrolą podmiotu. Granice legitymizacji instytucjonalnej

Szczególnie istotną konsekwencją temporalnej asymetrii odpowiedzialności jest możliwość oddzielenia przypisywanej odpowiedzialności od rzeczywistej sprawczości.

Instytucja może wymagać osiągnięcia określonego rezultatu, mimo że podmiot odpowiedzialny nie kontroluje wszystkich warunków jego wytworzenia.

W niektórych dziedzinach taka konstrukcja jest uzasadniona. Prawo i praktyka gospodarcza znają przecież obowiązki rezultatu, mechanizmy gwarancyjne czy odpowiedzialność niezależną od winy.

Nie można więc utożsamiać każdej odpowiedzialności wykraczającej poza indywidualną kontrolę z opresją.

Należy jednak odróżnić świadomie ustanowiony i odpowiednio uzasadniony rozkład ryzyka od sytuacji, w której instytucja przypisuje jednostce odpowiedzialność za zdarzenia pozostające poza zakresem jej kompetencji, wiedzy i możliwości działania.

W tym drugim przypadku odpowiedzialność może utracić swoją funkcję korygującą.

Zamiast mobilizować do staranności, zaczyna sprzyjać unikaniu decyzji.

Podmiot rozpoznaje bowiem, że nawet prawidłowe działanie nie zabezpiecza go przed negatywnymi następstwami oceny rezultatu.

Jeżeli system dodatkowo nie pozwala wykazać ograniczeń sprawczości albo odmawia znaczenia okolicznościom nieprzewidywalnym, zachowawczość defensywna może stać się racjonalną strategią przetrwania.

Powstaje paradoks instytucjonalny.

Organizacja ustanawia odpowiedzialność po to, aby zwiększać skuteczność działania, lecz sposób jej przypisywania może ograniczać gotowość do podejmowania decyzji.

Mechanizm ten jest szczególnie istotny w organizacjach, których cele zależą od wielu podmiotów, a rezultaty ujawniają się po długim czasie.

Nie oznacza to automatycznej dysfunkcji każdej takiej organizacji. Decydujące pozostaje to, czy system potrafi rozróżnić niepowodzenie wynikające z błędów działania od niepowodzenia wynikającego ze zmiany warunków.

VIII. Zastosowania modelu. Produkcja, zarządzanie i decyzje długoterminowe

Przykład produkcji przemysłowej pozwala uchwycić różnicę między odpowiedzialnością funkcjonalną a odpowiedzialnością oderwaną od rzeczywistego wpływu na rezultat.

W odpowiednio zorganizowanym procesie produkcyjnym wykonawca określonej czynności może posiadać wiedzę o wymaganym standardzie, możliwość kontroli jakości i informację zwrotną dotyczącą następstw działania.

Jeżeli popełni błąd, istnieje możliwość jego identyfikacji.

Odpowiedzialność może w takich warunkach wzmacniać staranność, ułatwiać uczenie się i poprawiać rezultat.

Jednak już w produkcji zespołowej ustalenie indywidualnego wkładu poszczególnych uczestników bywa znacznie trudniejsze.

Bengt Holmström analizował problemy motywacji i przypisywania odpowiedzialności w procesach zespołowych, w których rezultat jest wspólnym produktem działań wielu uczestników.[7]

Jeszcze większa złożoność pojawia się w decyzjach strategicznych, inwestycyjnych czy publicznych.

Przedsiębiorca podejmujący wieloletnią inwestycję nie kontroluje przyszłych zmian cen, technologii, zachowań konkurencji ani wszystkich warunków regulacyjnych.

Podobnie instytucja publiczna podejmująca decyzję dotyczącą infrastruktury, edukacji czy ochrony środowiska działa w warunkach niepełnej wiedzy o przyszłych potrzebach społecznych.

Nie oznacza to, że może zrezygnować z planowania.

Oznacza jednak, że racjonalność działania nie może być utożsamiana z gwarancją osiągnięcia niezmiennego rezultatu w dowolnych przyszłych warunkach.

W takich sytuacjach szczególnego znaczenia nabierają zdolność aktualizowania wiedzy, elastyczność działania i możliwość korekty wcześniejszych rozstrzygnięć.

Instytucja może więc zwiększać sprawczość nie poprzez mnożenie wymagań gwarantowania rezultatu, lecz poprzez stworzenie warunków jego bieżącej weryfikacji i korygowania sposobu działania.

To prowadzi do istotnego wniosku.

Im bardziej złożona i zmienna jest przyszłość, tym większe znaczenie może posiadać nie tylko odpowiedzialność za decyzję początkową, ale także odpowiedzialność za reagowanie na informacje pojawiające się w czasie realizacji działania.

IX. Historyczność kryteriów odpowiedzialności. Rekurencyjna reorganizacja oceny

Dotychczasowe rozważania zakładały, że przyszłość przynosi nowe informacje i zmienia warunki osiągania rezultatu.

W perspektywie logodygmatu konieczne jest jednak uwzględnienie kolejnego poziomu.

Historycznej reorganizacji mogą podlegać również same kryteria oceny decyzji.

Działanie uznawane w określonym okresie za racjonalne, właściwe lub społecznie pożądane może zostać później ocenione według odmiennych standardów.

Zmieniają się bowiem nie tylko technologie, instytucje i sposoby organizacji życia społecznego, ale również normy określające dopuszczalność i pożądane następstwa działania.

W takim przypadku temporalna asymetria odpowiedzialności posiada charakter podwójny.

Pierwsza asymetria wynika z różnicy między wiedzą dostępną wcześniej a wiedzą uzyskaną po ujawnieniu rezultatu.

Druga polega na zmianie kryteriów, według których rezultat i proces decyzyjny są oceniane.

Nie oznacza to, że późniejsza zmiana norm powinna zawsze wykluczać możliwość krytycznej oceny wcześniejszego działania.

Ocena historyczna, moralna i prawna posiadają odmienne podstawy.

Możemy krytykować działania przeszłe na gruncie współczesnych wartości, ale nie powinniśmy automatycznie utożsamiać takiej krytyki z ustaleniem, że podmiot historyczny dysponował identyczną wiedzą, normami i możliwościami działania.

Z perspektywy odpowiedzialności instytucjonalnej zasadnicze znaczenie ma więc rekonstrukcja warunków, w których podejmowano decyzję.

To właśnie historyczność procesu decyzyjnego chroni analizę przed prostym utożsamieniem wyniku z racjonalnością wcześniejszego działania.

W przeciwnym razie instytucja może przekształcać każdą niekorzystną konsekwencję w dowód wcześniejszej nieprawidłowości, nawet gdy takiego związku nie wykazano.

X. Temporalny bilans sprawczości. Od kontroli rezultatu do zdolności reprodukcji działania

W logodygmacie każda decyzja posiada znaczenie nie tylko ze względu na bezpośredni rezultat, ale również przez wpływ na przyszłą strukturę możliwości działania.

Decyzja podejmowana dzisiaj może tworzyć zasoby, kompetencje i warunki organizacyjne zwiększające przyszłą sprawczość.

Może jednak również wytwarzać zobowiązania, ograniczenia i zależności utrudniające podejmowanie dalszych działań.

Ocena decyzji powinna zatem uwzględniać jej bilans temporalny.

Nie wystarcza stwierdzenie, że określona czynność była formalnie prawidłowa lub że przyniosła chwilowo korzystny rezultat.

Należy również zapytać, jak wpłynęła na zdolność organizacji do dalszego realizowania własnego celu.

Z tego punktu widzenia autopoiesis obronna posiada szczególnie niekorzystną właściwość.

Procedury zabezpieczające mogą zmniejszać bieżące ryzyko odpowiedzialności, ale jednocześnie zwiększać przyszłe koszty podejmowania decyzji.

Im więcej czynności wymaganych jest do formalnego zabezpieczenia działania, tym większa część zasobów instytucji może być przeznaczana na reprodukcję tych czynności.

Nie musi to prowadzić do spadku efektywności, jeżeli ograniczenie ryzyka i poprawa jakości przewyższają ponoszone koszty.

Jednak gdy przyrost zabezpieczeń nie przynosi odpowiedniej poprawy rezultatów, pojawia się możliwość rozdzielenia bezpieczeństwa formalnego od sprawczości funkcjonalnej.

Wówczas organizacja może coraz skuteczniej wykazywać prawidłowość własnego działania, a jednocześnie coraz słabiej reagować na zmieniające się warunki.

Temporalny bilans sprawczości pozwala więc odróżnić instytucję, która reprodukuje zdolność do realizowania celu, od instytucji, która reprodukuje głównie warunki formalnego zabezpieczania własnych decyzji.

XI. Autopoiesis obronna jako mechanizm samowzmacniający

Zestawienie przedstawionych zależności pozwala zrekonstruować możliwy mechanizm przyczynowy autopoiesis obronnej.

Punktem wyjścia jest rzeczywista niepewność następstw działania.

Instytucja próbuje ograniczyć tę niepewność poprzez wprowadzenie zasad odpowiedzialności, procedur kontroli i mechanizmów dokumentowania decyzji.

Jeżeli jednak zakres odpowiedzialności zostaje oddzielony od rzeczywistej kontroli nad rezultatem, uczestnicy organizacji mogą koncentrować się na zabezpieczaniu własnego postępowania przed negatywną oceną.

Rozbudowa zabezpieczeń zwiększa liczbę czynności i zależności proceduralnych.

Nowe zależności mogą generować kolejne źródła niepewności, ponieważ każda dodatkowa czynność wymaga poprawnego wykonania, kontroli i interpretacji.

W odpowiedzi organizacja może tworzyć następne zabezpieczenia.

Powstaje potencjalny mechanizm dodatniego sprzężenia zwrotnego.

Co istotne, mechanizm ten nie wymaga świadomego działania na szkodę organizacji.

Poszczególni uczestnicy mogą postępować racjonalnie z punktu widzenia własnej sytuacji, podczas gdy całość procesu prowadzi do ograniczenia sprawczości systemu.

W teorii organizacji podobne napięcia analizowano między innymi w kontekście instytucjonalnego oddzielenia formalnych struktur od praktycznej działalności. John W. Meyer i Brian Rowan wskazywali, że organizacje mogą przyjmować struktury formalne odpowiadające oczekiwaniom legitymizacji, nie zawsze bezpośrednio powiązane z rzeczywistym procesem wykonywania zadań.[8]

W proponowanej koncepcji logodygmatycznej mechanizm zostaje rozszerzony o wymiar temporalny.

Każda decyzja obronna uczestniczy w reorganizacji warunków przyszłych decyzji.

Autopoiesis obronna oznaczałaby zatem nie tyle nadmierną ostrożność poszczególnych uczestników, ile reprodukcję organizacji, w której ochrona przed odpowiedzialnością staje się dominującym sposobem reagowania na niepewność.

XII. Granice koncepcji. Kiedy odpowiedzialność wzmacnia sprawczość?

Dla zachowania precyzji teoretycznej konieczne jest wskazanie warunków, w których przedstawiony mechanizm nie musi występować.

Odpowiedzialność może wzmacniać sprawczość, jeżeli podmiot posiada wystarczającą kontrolę nad procesem, dostęp do istotnych informacji oraz możliwość rozpoznawania i korygowania własnych błędów.

Procedury mogą poprawiać jakość działania, jeżeli ograniczają istotne ryzyko, zapewniają informację zwrotną i umożliwiają skuteczną koordynację.

Kontrola instytucjonalna może pełnić funkcję ochronną, szczególnie gdy przeciwdziała arbitralności, korupcji, nierzetelności lub działaniom zagrażającym prawom innych osób.

Nie można zatem utożsamiać wzrostu odpowiedzialności z ograniczeniem sprawczości.

Kluczowa pozostaje relacja między zakresem odpowiedzialności, zakresem kontroli nad działaniem, dostępnością informacji i możliwością adaptacji w czasie.

W tym miejscu należy też odróżnić opis empiryczny od oceny normatywnej.

Instytucja może ograniczać decyzje jednostek z uzasadnionych powodów. Ochrona praw innych osób albo przeciwdziałanie poważnym zagrożeniom może wymagać formalnych ograniczeń sprawczości.

Nie każda redukcja swobody działania jest więc dysfunkcją lub opresją.

Dysfunkcja pojawia się wówczas, gdy sposób organizacji odpowiedzialności utrudnia realizowanie funkcji instytucji bez odpowiednio uzasadnionej korzyści ochronnej.

Opresyjność natomiast wymaga dodatkowej oceny normatywnej, uwzględniającej proporcjonalność, prawa jednostki i uzasadnienie stosowanych ograniczeń.

Autopoiesis obronna jest koncepcją wyjaśniającą możliwy mechanizm reprodukcji takiego stanu, lecz sama nie przesądza o jego występowaniu w każdej organizacji.

XIII. Zakończenie. Odpowiedzialność wobec przyszłości, której jeszcze nie ma

Temporalna asymetria odpowiedzialności ujawnia zasadnicze napięcie między koniecznością podejmowania decyzji a nieoznaczonością ich przyszłych następstw.

Człowiek działa w świecie, którego przyszła struktura nie jest jeszcze w pełni określona.

Nie posiada całkowitej wiedzy, nie kontroluje wszystkich warunków i nie może zagwarantować rezultatu każdego działania.

Nie oznacza to jednak rezygnacji z racjonalności ani odpowiedzialności.

Oznacza konieczność uwzględnienia historycznych warunków działania oraz odróżnienia procesu decyzyjnego od późniejszego rezultatu.

Jeżeli instytucja ocenia decyzję wyłącznie przez pryzmat następstw, może przypisywać podmiotowi odpowiedzialność za zdarzenia, których nie mógł on rozsądnie przewidzieć ani kontrolować.

W konsekwencji odpowiedzialność, ustanowiona pierwotnie w celu zwiększenia jakości działania, może prowadzić do zachowawczości defensywnej.

Jeżeli zaś mechanizm ten ulega instytucjonalnemu utrwaleniu, powstaje możliwość autopoiesis obronnej.

Organizacja reprodukuje wówczas procedury zabezpieczania odpowiedzialności, podczas gdy jej zdolność do podejmowania skutecznych decyzji może stopniowo ulegać ograniczeniu.

W perspektywie logodygmatu szczególnie istotna pozostaje rekurencyjna relacja między teraźniejszą decyzją a przyszłą strukturą działania.

Decyzja nie tylko wytwarza rezultat. Współtworzy również warunki, w których oceniane i podejmowane będą decyzje następne.

Dlatego odpowiedzialność nie może być analizowana wyłącznie jako przypisanie następstw określonemu podmiotowi.

Jest także mechanizmem organizacji przyszłej sprawczości.

Paradoks temporalnej asymetrii odpowiedzialności polega na tym, że im bardziej odległe i nieoznaczone są następstwa decyzji, tym większe znaczenie powinna posiadać racjonalność procesu działania i zdolność do jego korekty. Tymczasem instytucja może reagować odwrotnie — zwiększając wymagania dotyczące zagwarantowania rezultatu, którego warunki pozostają poza kontrolą decydenta.

Jeżeli taka praktyka staje się podstawą kolejnych procedur i sposobów oceniania, odpowiedzialność może przekształcić się z instrumentu reprodukcji sprawczości w mechanizm reprodukcji jej ograniczeń.

To właśnie moment, w którym ograniczona racjonalność jednostki spotyka się z autopoiesis obronną instytucji.

Przypisy i bibliografia

[1] H. A. Simon, „A Behavioral Model of Rational Choice”, The Quarterly Journal of Economics, 1955, t. 69, nr 1, s. 99–118; tenże, Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, Macmillan, New York 1947. Podstawowe opracowania teorii ograniczonej racjonalności.

[2] F. H. Knight, Risk, Uncertainty and Profit, Houghton Mifflin, Boston–New York 1921. Klasyczne rozróżnienie między mierzalnym ryzykiem a niepewnością w ścisłym znaczeniu.

[3] J. G. March, „Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice”, The Bell Journal of Economics, 1978, t. 9, nr 2, s. 587–608. Autor analizuje niepewność przyszłych konsekwencji i zmienność preferencji w procesach decyzyjnych.

[4] B. Fischhoff, „Hindsight ≠ Foresight: The Effect of Outcome Knowledge on Judgment Under Uncertainty”, Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1975, t. 1, nr 3, s. 288–299. Badania nad wpływem znajomości rezultatu na retrospektywną ocenę jego przewidywalności.

[5] N. Luhmann, Organization and Decision, red. D. Baecker, Cambridge University Press, Cambridge 2018; tenże, Social Systems, Stanford University Press, Stanford 1995. Teoria autopoiesis organizacji i reprodukcji komunikacji decyzyjnej.

[6] M. Power, The Audit Society: Rituals of Verification, Oxford University Press, Oxford 1997. Analiza ekspansji mechanizmów audytu i formalnej weryfikacji w organizacjach.

[7] B. Holmström, „Moral Hazard in Teams”, The Bell Journal of Economics, 1982, t. 13, nr 2, s. 324–340. Analiza problemów motywacyjnych w produkcji zespołowej.

[8] J. W. Meyer, B. Rowan, „Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony”, American Journal of Sociology, 1977, t. 83, nr 2, s. 340–363. Analiza relacji między strukturami formalnymi, legitymizacją i rzeczywistym funkcjonowaniem organizacji.

[9] C. Argyris, Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning, Allyn and Bacon, Boston 1990; tenże, Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change, Jossey-Bass, San Francisco 1993. Opracowania dotyczące defensywnych rutyn organizacyjnych i ograniczeń uczenia się instytucjonalnego.

[10] R. K. Merton, „Bureaucratic Structure and Personality”, Social Forces, 1940, t. 18, nr 4, s. 560–568. Klasyczna analiza biurokratycznego przesunięcia celów organizacyjnych.

[11] D. Kahneman, P. Slovic, A. Tversky (red.), Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge University Press, Cambridge 1982. Zbiór badań nad heurystykami i błędami oceny w warunkach niepewności.

[12] J. Reason, Human Error, Cambridge University Press, Cambridge 1990. Analiza błędów ludzkich i ich organizacyjnych uwarunkowań.

[13] C. Perrow, Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies, Basic Books, New York 1984. Analiza ograniczeń kontroli i przewidywania w złożonych systemach technicznych.

[14] N. N. Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, Random House, New York 2007. Rozważania dotyczące zdarzeń o niskiej przewidywalności oraz retrospektywnego konstruowania wyjaśnień.

[15] M. S. Archer, Realist Social Theory: The Morphogenetic Approach, Cambridge University Press, Cambridge 1995. Teoria temporalnych relacji między strukturą społeczną, działaniem i reorganizacją.

[16] J. Baudrillard, Le Crime parfait, Galilée, Paris 1995. Filozoficzny punkt odniesienia dla metafory zanikania rozpoznawalnej różnicy między rzeczywistością a jej reprezentacją.