1. Problem
W wielu dziedzinach ludzkiego działania występuje pozornie ten sam paradoks.
Pozostaje:
ten sam przepis,
ta sama instytucja,
ta sama procedura,
ten sam cel,
ta sama organizacja,
a jednak:
rezultaty zaczynają być inne.
Możliwa jest również sytuacja odwrotna.
Zmieniają się:
ludzie,
przepisy,
technologie,
procedury,
a mimo to system nadal:
generuje podobne rezultaty.
2. Powierzchnia zmiany nie mówi jeszcze, co naprawdę się zmieniło
Nowy:
sędzia,
lekarz,
dyrektor,
minister,
zarząd,
algorytm
nie musi oznaczać:
nowej struktury.
I odwrotnie:
pozostawienie tych samych osób
nie gwarantuje:
ciągłości sposobu działania.
3. Potrzebujemy więc innego obiektu analizy
Nie tylko:
podmiotu.
Nie tylko:
reguły.
Nie tylko:
decyzji.
Interesuje nas:
układ, który powoduje, że w kolejnych podobnych sytuacjach określona klasa działań staje się bardziej prawdopodobna od innych.
Ten układ nazywamy:
strukturą operacyjną.
4. Definicja wstępna
Struktura operacyjna jest względnie trwałą organizacją reguł, kryteriów, zasobów, kompetencji, informacji, relacji, bodźców i praktyk, poprzez którą konkretni uczestnicy przekształcają sytuacje wejściowe w działania i rezultaty.
Nie jest więc:
jednym przepisem.
Nie jest:
jedną osobą.
Nie jest:
jedną decyzją.
5. Jest relacją generatywną
Jej znaczenie ujawnia się w tym:
co system regularnie potrafi wytwarzać.
Dlatego interesuje nas nie tylko:
co się wydarzyło?
ale:
jaki układ sprawił, że właśnie taki rezultat mógł się regularnie pojawiać?
6. Od decyzji do operatora
Możemy zapisać najprostszy model:
X → O → Y
gdzie:
X — sytuacja wejściowa,
O — operator strukturalny,
Y — rezultat.
Najczęściej analizujemy:
X
i:
Y.
A właśnie:
O
pozostaje ukryte.
7. Operator nie jest osobą
Sędzia może być:
elementem operatora.
Lekarz:
elementem operatora.
Dyrektor:
elementem operatora.
Ale operator obejmuje również:
reguły,
metody interpretacji,
dostępne dane,
ograniczenia czasu,
hierarchię,
normy środowiskowe,
system kontroli,
oczekiwane konsekwencje.
8. Dlatego ta sama osoba może działać inaczej w różnych strukturach
Lekarz:
L
w szpitalu:
S₁
może podejmować inne decyzje niż:
ten sam lekarz L
w:
S₂.
Nie dlatego, że:
stał się inną osobą.
Zmieniły się:
warunki operacji.
Badania wdrażania praktyk medycznych pokazują właśnie znaczenie kultury organizacyjnej, przywództwa, zasobów, workflow, wytycznych i szerszego systemu dla sposobu realizowania decyzji klinicznych.[^1]
9. To samo dotyczy prawa
Może obowiązywać:
ten sam przepis.
Ale formalna reguła prawna nie musi być identyczna z:
regułą faktycznie używaną.
W literaturze instytucjonalnej rozróżnia się właśnie:
formal legal rules
i:
working rules / rules-in-use.
Czasami są niemal identyczne.
Czasami formalne prawo jest modyfikowane przez:
normy,
praktykę,
interpretację.
A czasami związek między normą formalną i operacyjną jest słaby.[^2]
10. To jest pierwszy argument za teorią struktur operacyjnych
Formalna struktura:
≠
struktura operacyjna.
11. Organizacja może istnieć w dwóch postaciach
deklarowanej
i:
wykonywanej.
Procedura mówi:
A → B → C.
Praktyka może wyglądać:
A → D → B → C.
Albo:
A → B
i C pozostaje:
fikcją proceduralną.
12. Dlatego struktura operacyjna musi być badana poprzez działanie
Nie wystarczy przeczytać:
statut,
ustawę,
regulamin,
instrukcję,
wytyczne.
Trzeba zobaczyć:
jak system rzeczywiście przekształca sytuacje w rezultaty.
13. Routines dynamics dostarcza ważnego punktu odniesienia
Feldman i Pentland rozróżniają w rutynach organizacyjnych:
aspekt ostensive
— ogólną, schematyczną formę rutyny,
oraz:
aspekt performative
— konkretne działania konkretnych osób w konkretnym czasie.
Oba poziomy wzajemnie się konstytuują: wykonywanie rutyny może ją utrzymywać, ale również modyfikować.[^3]
14. To bardzo bliskie naszemu problemowi
Struktura operacyjna posiada:
postać wyobrażoną
i:
postać wykonywaną.
Ale żadna z nich samodzielnie:
nie wystarcza.
15. Reguła bez wykonania jest możliwością
Wykonanie bez jakiegokolwiek wzorca:
jest pojedynczym zdarzeniem.
Struktura pojawia się wtedy, gdy:
kolejne działania można rozpoznać jako realizacje pewnej względnie trwałej organizacji.
16. Powtarzalność nie musi oznaczać identyczności
Sędzia nie wydaje:
tego samego wyroku.
Lekarz nie przepisuje:
tego samego leku.
Menedżer nie podejmuje:
tej samej decyzji.
Ale ich działania mogą być generowane przez:
podobną strukturę.
17. Dlatego tożsamości struktury nie szukamy w identyczności wyniku
Lecz w:
regule generowania wyników.
18. Definicja tożsamości struktury operacyjnej
Tożsamość struktury operacyjnej jest genealogiczną ciągłością układu relacji i kryteriów, dzięki któremu kolejne sytuacje są selekcjonowane, interpretowane i przekształcane w określoną klasę działań, mimo zmiany konkretnych osób, danych, przypadków i części reguł.
19. Tożsamość jest więc generatywna
Nie:
„system zawsze daje Y”.
Lecz:
„system nadal przetwarza sytuacje według rozpoznawalnego sposobu O”.
20. To ważna różnica
Ta sama struktura medyczna może prawidłowo dawać:
różne terapie
różnym pacjentom.
Ta sama struktura prawna:
różne rozstrzygnięcia
różnym stanom faktycznym.
21. Różność wyniku może być dowodem działania tej samej struktury
Jeżeli struktura jest:
kontekstowa.
22. I odwrotnie
Identyczne wyniki mogą maskować:
zmianę struktury.
Dwaj sędziowie mogą wydać:
ten sam wyrok,
ale dojść do niego przez:
zupełnie odmienne konstrukcje interpretacyjne.
23. Wynik nie wyczerpuje więc tożsamości operacji
Potrzebujemy:
genealogii wyniku.
24. Otwiera się nowy wymiar analizy
Nie tylko:
co?
Ale:
jak?
według czego?
z jakiego poziomu?
w jakiej kolejności?
przy jakiej funkcji celu?
25. Struktura jako selektor
Każda sytuacja posiada:
więcej informacji,
niż system może wykorzystać.
Sędzia nie analizuje:
każdego faktu świata.
Lekarz:
każdej możliwej zmiennej.
Menedżer:
każdego parametru firmy.
26. Struktura wybiera to, co relewantne
Dlatego jej pierwszą operacją jest:
selekcja.
27. To bardzo istotne
Struktura nie musi:
fałszować informacji.
Wystarczy, że ustala:
które informacje:
wchodzą do procesu.
28. Następnie pojawia się kwalifikacja
Informacja otrzymuje:
kategorię.
W prawie:
stan faktyczny zostaje zakwalifikowany.
W medycynie:
objaw zostaje przyporządkowany do obrazu diagnostycznego.
W finansach:
wydatek staje się kosztem,
inwestycją,
przepływem,
ryzykiem.
29. Kwalifikacja poprzedza część decyzji
Jeżeli zjawisko zostało:
inaczej zakwalifikowane,
ten sam formalny system może uruchomić:
zupełnie inne reguły.
30. Struktura operacyjna posiada więc co najmniej trzy poziomy
selekcja
↓
kwalifikacja
↓
operacja.
31. Ale jest również czwarty
ocena rezultatu.
Po działaniu system pyta:
czy było:
dobrze?
32. I tu pojawia się funkcja celu
To samo działanie może być:
sukcesem
według jednego kryterium
i:
porażką
według innego.
33. Finanse pokazują to szczególnie wyraźnie
Firma może maksymalizować:
przychód.
Może:
zysk księgowy.
Może:
cash flow.
Może:
udział w rynku.
Może:
bezpieczeństwo.
To nie są:
identyczne funkcje celu.
34. Struktura operacyjna musi więc zawierać P
P — cel operacyjny.
Nie zawsze:
świadomie sformułowany.
35. System może deklarować P₁
a praktycznie optymalizować:
P₂.
36. To jeden z najważniejszych przypadków strukturalnej rozbieżności
Szkoła deklaruje:
uczenie.
Ale system może praktycznie optymalizować:
wynik testu.
Media deklarują:
informowanie.
Ale mogą optymalizować:
zaangażowanie.
Firma deklaruje:
rentowność.
Ale struktura premii może optymalizować:
obrót.
37. Wtedy zachowania uczestników nie muszą być nieracjonalne
Mogą być:
bardzo racjonalne
wobec rzeczywistej funkcji systemu.
38. North ujmował instytucje jako reguły gry
Formalne i nieformalne ograniczenia kształtują:
bodźce
oraz:
interakcje społeczne i gospodarcze.
Zmiana instytucjonalna zmienia zatem zestaw możliwości, a historyczna ewolucja instytucji wpływa na przyszłe wybory.[^4]
39. Ale struktura operacyjna jest pojęciem nieco szerszym
Nie pytamy tylko:
jakie są reguły gry?
Pytamy:
jak realny układ gry przekształca sytuacje w działania?
40. Reguły są tylko jednym elementem operatora
Obok nich znajdują się:
kompetencje,
narzędzia,
czas,
informacja,
hierarchia,
pamięć,
normy,
status,
technologie,
sprzężenia zwrotne.
41. Możemy więc zaproponować pierwszą architekturę
A — aktorzy
F — reguły formalne
N — normy nieformalne
K — kryteria kwalifikacji
I — informacja
C — kompetencje
Z — zasoby
T — technologie
H — hierarchia
P — funkcja celu
W — workflow / kolejność operacji
B — bodźce
S — sankcje
R — rutyny
M — pamięć strukturalna
E — środowisko
FB — sprzężenie zwrotne.
42. Operator można zapisać
Ω = f(A,F,N,K,I,C,Z,T,H,P,W,B,S,R,M,E,FB).
Nie jest to:
równanie matematyczne.
Jest:
mapą ontologiczną.
43. Wynik staje się wtedy
Yₜ = Ωₜ(Xₜ).
Czyli:
rezultat zależy nie tylko od:
przypadku X,
ale:
od aktualnego operatora Ω.
44. To daje pierwszą zasadę teorii
Zasada operatorowa: rezultat operacji jest funkcją nie tylko sytuacji wejściowej i formalnej reguły, lecz całej struktury, poprzez którą sytuacja zostaje rozpoznana, zakwalifikowana i przetworzona.
45. Stąd wynika druga
Tożsamość reguły nie implikuje tożsamości działania.
Ten sam:
art. ustawy,
standard rachunkowości,
protokół kliniczny,
regulamin
może działać inaczej:
w różnych strukturach.
46. I trzecia
Zmiana reguły nie implikuje zmiany struktury.
Nowa regulacja może zostać:
wchłonięta
przez:
starą praktykę.
47. To jest bardzo ważne dla reform
System można zmienić:
tekstowo,
pozostawiając:
operator.
48. Reforma pozorna
Możemy więc zdefiniować:
reformę pozorną jako zmianę elementu formalnego, która nie powoduje istotnej zmiany operatora generującego praktykę.
49. Odwrotnością jest zmiana ukryta
Przepis:
pozostaje.
Ale zmienia się:
interpretacja,
workflow,
kompetencja,
źródło informacji,
kryterium sukcesu.
Wyniki zaczynają się:
zmieniać.
50. To jest reorganizacja bez formalnej reformy
Bardzo istotna:
w prawie,
medycynie,
administracji,
finansach.
51. Stąd zasada
Zasada separacji normy i operatora: formalna norma jest jednym z wejść struktury operacyjnej, a nie samą strukturą operacyjną.
52. Ograniczona racjonalność
Herbert Simon wskazywał, że realny decydent nie posiada:
pełnej informacji,
nieograniczonego czasu
ani:
nieograniczonych możliwości obliczeniowych.
Racjonalność należy więc analizować w relacji do:
rzeczywistego środowiska decyzji.[^5]
53. To ma fundamentalne znaczenie dla naszej teorii
Aktor nie oblicza:
całego świata od początku.
Korzysta z:
struktur.
54. Struktura redukuje przestrzeń decyzji
Podpowiada:
co sprawdzić,
jak nazwać problem,
który dokument przeczytać,
które rozwiązanie jest normalne.
55. Bez tego nie można działać
Struktura jest więc:
warunkiem efektywności.
Nie:
patologią.
56. Problem pojawia się wtedy, gdy redukcja staje się niedopasowana
Struktura:
S₁
powstała dla problemów:
X₁.
Świat przechodzi do:
X₂.
Operator nadal działa:
O₁.
57. Powstaje dysonans strukturalny
Dysonans strukturalny zachodzi wtedy, gdy historycznie utrwalony operator pozostaje stabilny mimo istotnej zmiany klasy problemów, które ma obsługiwać.
58. To dokładnie przypadek
H₁ → S₂
z wcześniejszej teorii struktury społecznej.
Habitus,
rutyna,
profesjonalna socjalizacja
pozostają.
Zmienia się:
środowisko.
59. Struktura posiada pamięć
Nie tylko człowiek pamięta.
Organizacja przechowuje przeszłość w:
formularzach,
procedurach,
systemach IT,
hierarchii,
stanowiskach,
metodach szkolenia,
precedensach,
wskaźnikach.
60. Definicja pamięci operacyjnej
Pamięć struktury operacyjnej jest utrwaloną obecnością wcześniejszych sposobów rozwiązywania problemów w aktualnych regułach, artefaktach, kompetencjach i rutynach systemu.
61. Pamięć nie wymaga pamiętającego
Pracownik może:
nie wiedzieć,
dlaczego formularz posiada:
rubrykę X.
Ale ją:
wypełnia.
62. Genealogia została zamieniona w rutynę
To szczególny rodzaj:
dziedziczenia organizacyjnego.
63. Z czasem funkcja może zniknąć
Ale forma:
pozostać.
64. Powstaje skamielina operacyjna
element struktury, którego pierwotne uzasadnienie zanikło, lecz który nadal reprodukuje się dzięki rutynie, hierarchii lub kosztowi zmiany.
65. Nie każda trwałość jest więc funkcjonalna
System może przechowywać:
rozwiązania dawnego problemu.
66. Path dependence
Pierson zwraca uwagę, że procesy społeczne mogą wykazywać:
zależność od ścieżki
oraz:
rosnące korzyści z raz wybranych rozwiązań.
Sekwencja zdarzeń ma wtedy znaczenie, a początkowo niewielkie decyzje mogą z czasem bardzo ograniczyć przestrzeń późniejszych alternatyw.[^6]
67. To prowadzi do pojęcia
bezwładności operacyjnej
zdolności struktury do reprodukowania wcześniejszych sposobów działania nawet po osłabieniu przesłanek, które początkowo uzasadniały ich powstanie.
68. Źródłem bezwładności mogą być
koszty zmiany,
szkolenie,
system IT,
hierarchia,
status,
przyzwyczajenie,
orzecznictwo,
normy środowiskowe,
niepewność.
69. Nie trzeba zakładać konserwatyzmu ludzi
Struktura może być:
konserwatywna systemowo,
nawet gdy jej uczestnicy chcą:
zmiany.
70. Również innowacja może być strukturalna
Jeżeli system zaczyna:
premiować eksperymentowanie,
uczenie,
korektę,
nowa praktyka może:
sama generować kolejne zmiany.
71. Routines dynamics podkreśla właśnie ten paradoks
Rutyny nie są wyłącznie:
źródłem bezwładności.
Relacja między wzorcem rutyny a jej konkretnymi wykonaniami może umożliwiać:
wariację,
selekcję,
retencję
i:
ciągłą zmianę.[^3]
72. Struktura może więc reprodukować zdolność reorganizacji
To fundamentalne.
Nie każda tożsamość wymaga:
sztywności.
73. Dojrzała struktura może zawierać mechanizm korekty
Jej inwariantem może być:
nie konkretne rozwiązanie,
ale:
procedura uczenia się.
74. Przykład abstrakcyjny
System S₁ mówi:
„zawsze rób A”.
System S₂ mówi:
„stosuj A, dopóki kryterium K nie wskaże, że B działa lepiej”.
S₂ jest:
bardziej zmienny powierzchniowo,
ale może być:
bardziej stabilny strukturalnie.
75. Jego inwariantem jest procedura rewizji
Nie:
wynik.
76. To ważne dla nauki
Nauka zachowuje swoją tożsamość nie dlatego, że:
zachowuje wszystkie teorie.
Lecz dlatego, że posiada:
mechanizmy ich krytyki i zastępowania.
77. Analogicznie może być w innych strukturach
Prawo może zachowywać ciągłość poprzez:
interpretacyjną adaptację.
Medycyna:
przez aktualizację praktyk pod wpływem dowodów.
Organizacja:
przez uczenie się.
78. Zatem zmiana może chronić tożsamość
Brak zmiany może ją:
zniszczyć.
To jeden z centralnych paradoksów całego logodygmatu.
79. Zasada adaptacyjnego inwariantu
Struktura może zachowywać tożsamość właśnie dzięki zdolności zmiany elementów, jeżeli reorganizacja chroni funkcję lub regułę wyższego poziomu.
80. Teraz musimy oddzielić kilka typów zmiany
Zmiana elementarna
zmienia się:
jeden aktor,
narzędzie,
przepis.
Zmiana parametryczna
zmienia się:
próg,
czas,
stawka,
liczba.
Zmiana proceduralna
zmienia się:
kolejność działań.
Zmiana kryterialna
zmienia się:
to, co uznajemy za sukces lub relewancję.
Zmiana operatorowa
zmienia się:
sposób generowania następnych decyzji.
81. Tylko ostatnia jest reorganizacją w silnym sensie
Nie każda:
zmiana
jest:
reorganizacją.
82. Definicja reorganizacji
Reorganizacja struktury operacyjnej zachodzi wtedy, gdy zmienia się relacja pomiędzy elementami systemu w sposób prowadzący do trwałej zmiany reguł generowania jego kolejnych operacji.
83. To znaczy
Nie:
Y₁ → Y₂.
Lecz:
Ω₁ → Ω₂.
84. To chyba najkrótsza formuła całej teorii
Zmiana rezultatu nie jest jeszcze zmianą operatora.
85. Dlaczego to ważne?
Bo można:
nakazać wyjątkowo Y₂
w systemie Ω₁.
Po ustaniu nacisku:
system powraca do:
Y₁.
86. Mamy reakcję, nie reorganizację
Tak samo jak:
w teorii przekonań.
87. Trwała reorganizacja występuje wtedy
gdy po usunięciu:
pierwotnego bodźca
system nadal:
generuje nowy typ działania.
88. Kryterium trwałości
Jeżeli zmiana znika wraz z bodźcem, prawdopodobnie zmieniło się zachowanie. Jeżeli system po ustaniu bodźca nadal produkuje inne operacje, zmieniła się struktura.
89. To nie oznacza absolutnej nieodwracalności
Nowa struktura również może:
ulec reorganizacji.
90. Struktury są historyczne
Nie istnieją:
poza czasem.
Każda:
ma genealogię.
91. Dlatego nie pytamy tylko
jak działa?
Pytamy również:
jak stało się normalne, że działa właśnie tak?
92. Genealogia struktury
Może obejmować:
pierwotny problem,
pierwsze rozwiązanie,
jego instytucjonalizację,
szkolenie kolejnych uczestników,
utrwalenie narzędzi,
powstanie sankcji,
normalizację.
93. Schemat
problem X
↓
rozwiązanie A
↓
powtarzanie A
↓
rutyna
↓
formalizacja
↓
socjalizacja
↓
„tak się robi”
↓
struktura.
94. W ostatnim stadium geneza może zniknąć ze świadomości
Pozostaje:
oczywistość.
95. Oczywistość jest ważnym wskaźnikiem struktury
Gdy uczestnik mówi:
„to oczywiste”,
warto zapytać:
„w jakiej strukturze stało się to oczywiste?”
96. Institutional logics
Literatura instytucjonalna opisuje „logiki instytucjonalne” jako historycznie wytworzone układy:
norm,
wartości,
przekonań,
symboli
i praktyk,
które pomagają aktorom nadawać sens aktywnościom i porządkować działanie.[^7]
97. To jest bliskie naszej strukturze
Ale struktura operacyjna kładzie większy nacisk na:
transformację wejścia w wyjście.
Czyli:
co system rzeczywiście:
robi.
98. Nie wystarczy wiedzieć, jakie wartości posiada instytucja
Trzeba zobaczyć:
jak wartości stają się:
operacjami.
99. Pojawia się problem translacji
wartość
→ kryterium
→ procedura
→ działanie
→ wynik.
Na każdym przejściu może powstać:
reorganizacja.
100. Tożsamość struktury nie znajduje się więc w jednym miejscu
Jest:
relacją między poziomami.
101. Formalna reguła może trwać
ale:
kryterium jej zastosowania
zmieniać się.
102. Kryterium może trwać
ale:
narzędzie selekcji
zmienić się.
103. Narzędzie może trwać
ale:
funkcja celu
zmienić się.
104. Każda taka zmiana może mieć inny ciężar ontologiczny
Dlatego potrzebujemy:
hierarchii poziomów.
105. Proponowana hierarchia
L₀ — element
osoba, dokument, urządzenie;
L₁ — operacja
konkretna czynność;
L₂ — rutyna
powtarzalny wzorzec czynności;
L₃ — struktura operacyjna
układ generujący rutyny i decyzje;
L₄ — metaoperator
reguły zmiany struktury;
L₅ — środowisko
otoczenie struktury.
106. To umożliwia ważne rozróżnienie
Zmiana na:
L₀
nie musi zmieniać:
L₃.
107. Ale zmiana L₄
może reorganizować:
cały system.
108. Metaoperator
To mechanizm mówiący:
kiedy i w jaki sposób wolno zmieniać sposób działania.
109. W prawie mogą nim być
reguły wykładni,
kontrola instancyjna,
precedens,
doktryna,
standard argumentacji.
110. W medycynie
aktualizacja wytycznych,
evidence-based medicine,
audyt wyników,
uczenie kliniczne.
111. W finansach
system kontroli,
budżetowanie,
mierniki,
zarządzanie ryzykiem,
procedura aktualizacji prognozy.
112. W nauce
falsyfikacja,
replikacja,
recenzja,
zmiana modelu.
113. Metaoperator decyduje o rewizyjności
System może:
zmieniać działania
ale nie:
zmieniać własnych kryteriów.
To system:
pierwszego rzędu.
114. System refleksyjny
potrafi także:
reorganizować sposób własnej reorganizacji.
To:
drugi rząd.
115. Pojawia się metaorganizacja
Znana już z wcześniejszych modułów.
Struktura staje się przedmiotem własnej obserwacji.
116. Nie każda organizacja posiada tę zdolność w takim samym stopniu
Możemy więc mówić o:
rewizyjności strukturalnej.
117. Definicja
Rewizyjność strukturalna jest zdolnością systemu do rozpoznawania niedopasowania własnych reguł generowania operacji i do ich kontrolowanej reorganizacji bez utraty podstawowej ciągłości funkcjonalnej.
118. To pozwala zdefiniować dojrzałość struktury
Nie jako:
niezmienność.
Lecz:
zdolność zachowania ciągłości przez selektywną zmianę.
119. Struktura zbyt elastyczna również ma problem
Jeżeli po każdym przypadku:
zmienia regułę,
traci:
przewidywalność.
120. Potrzebuje tolerancji
Z wcześniejszego aparatu:
T — tolerancja zmiany.
121. Struktura musi posiadać zakres
w którym:
różnice wyników
nie oznaczają:
utraty tożsamości.
122. Po przekroczeniu progu
mówimy:
„to już inny sposób działania”.
123. Granica jest zależna od domeny
Zmiana:
formularza
może być nieistotna.
Zmiana:
kryterium dowodu
może być fundamentalna.
124. Dlatego potrzebujemy celu P
Tożsamość oceniamy zawsze:
wobec pytania:
co identyfikujemy?
125. Ten sam system może zachować tożsamość na jednym poziomie
i:
utracić ją na innym.
Szpital pozostaje:
tym samym szpitalem,
ale może mieć:
inną strukturę klinicznego podejmowania decyzji.
126. Sąd pozostaje tym samym sądem
ale może działać:
w innym paradygmacie interpretacyjnym.
127. Państwo pozostaje tym samym państwem
ale może mieć:
inną strukturę administracyjną.
128. To jest Tezeusz operacyjny
Nie pytamy:
czy pozostaje ten sam obiekt?
Pytamy:
czy pozostaje ten sam sposób wytwarzania działania?
129. Tożsamość operacyjna może zmienić się bez zmiany nazwy
To jedna z najważniejszych konsekwencji.
130. Nazwa może przechowywać pozór ciągłości
„ten sam urząd”,
„ten sam bank”,
„ta sama szkoła”,
„ten sam sąd”.
Ale pod powierzchnią:
Ω₁
mógł przejść w:
Ω₂.
131. Możliwe jest też przeciwieństwo
Zmienia się:
nazwa,
struktura organizacyjna,
logo,
prawo formalne,
a operator:
pozostaje.
132. Zasada nierównoważności ciągłości formalnej
Ciągłość formalnej nazwy, instytucji lub przepisu nie jest wystarczającym dowodem ciągłości struktury operacyjnej.
133. Zasada nierównoważności zmiany formalnej
Zmiana formalnej organizacji nie jest wystarczającym dowodem reorganizacji operacyjnej.
134. Jak rozpoznać strukturę?
Nie tylko przez:
deklaracje.
Trzeba obserwować:
powtarzalność.
135. Pytamy
Jakie fakty:
regularnie są zauważane?
Jakie:
pomijane?
136. Jakie kategorie uruchamiają działanie?
Co uznaje się za:
problem?
Co za:
wyjątek?
137. Jak mierzony jest sukces?
Kto ponosi:
koszt błędu?
Kto otrzymuje:
nagrodę?
138. Jakie informacje trafiają do decydenta?
W jakiej:
formie?
W którym:
momencie?
139. Jakich alternatyw system w ogóle nie rozważa?
To być może:
najważniejsze pytanie.
140. Struktura ujawnia się również poprzez nieobecności
Nie tylko poprzez:
to, co robi.
Ale:
przez to, czego systematycznie:
nie robi.
141. Możemy mówić o negatywnej strukturze możliwości
Niektóre rozwiązania:
formalnie istnieją,
ale operacyjnie:
nie są osiągalne.
142. Innymi słowy
dopuszczalne prawnie
nie zawsze znaczy:
dostępne strukturalnie.
143. Analogicznie
zalecane medycznie
nie zawsze znaczy:
wdrażalne organizacyjnie.
Przeglądy implementation science pokazują, że wdrażanie wytycznych zależy m.in. od czasu, personelu, zasobów, pracy zespołowej, wsparcia organizacyjnego i możliwości fizycznych oraz społecznych.[^8]
144. To jest bardzo mocny dowód ogólności problemu
Wiedza:
nie przechodzi automatycznie w:
operację.
Prawo:
nie przechodzi automatycznie w:
praktykę.
Strategia:
nie przechodzi automatycznie w:
zarządzanie.
145. Zawsze istnieje warstwa translacyjna
To właśnie:
struktura operacyjna.
146. Możemy więc sformułować
Zasadę translacji operacyjnej: pomiędzy abstrakcyjną regułą a konkretnym działaniem zawsze istnieje proces selekcji, kwalifikacji i wykonania, którego organizacja może istotnie zmienić rezultat bez zmiany samej reguły.
147. To wyjaśnia różnice pokoleniowe
Dwie osoby mogą znać:
ten sam tekst.
Ale zostały wyszkolone:
w innych strukturach.
148. Socjalizacja profesjonalna tworzy operator
Student prawa,
medycyny,
finansów
uczy się nie tylko:
wiedzy deklaratywnej.
Uczy się:
co jest problemem,
co jest dowodem,
co jest właściwym pytaniem,
jak wygląda poprawna odpowiedź.
149. To jest reprodukcja operatora
Pokolenie:
P₁
przekazuje:
O₁.
150. Ale następne pokolenie wchodzi już w inne środowisko
Technologia,
społeczeństwo,
wiedza,
normy
mogą być:
inne.
151. Powstaje napięcie
O₁ w E₂.
152. Część ludzi zachowuje O₁
Część:
modyfikuje.
Nowi uczestnicy mogą być:
socjalizowani już do O₂.
153. Wtedy w tej samej instytucji współistnieją różne operatory
To bardzo ważne.
Nie istnieje koniecznie:
jedna struktura.
154. Możemy mieć konkurencję struktur
Ω₁
i:
Ω₂
działają równolegle.
155. To tłumaczy okresy przejściowe
Ta sama norma,
ta sama organizacja,
a bardzo różne:
praktyki.
156. Powstaje pluralizm operacyjny
Nie musi być:
błędem.
Może być:
fazą reorganizacji.
157. Z czasem jedna struktura może
zdominować,
zostać połączona z drugą,
albo:
powstać Ω₃.
158. To jest ewolucja strukturalna
Nie biologiczna.
Ale posiada mechanizmy:
wariacji,
selekcji,
retencji.
Rutyny organizacyjne również bywają właśnie w ten sposób ujmowane jako dynamiczne systemy generatywne.[^3]
159. Co jest selektorem?
Może być nim:
skuteczność,
prawo,
hierarchia,
koszt,
prestiż,
wynik,
technologia,
presja środowiska,
kryzys.
160. Selekcja nie musi wybierać rozwiązania najlepszego
Może wybierać:
najłatwiejsze,
najtańsze,
najbardziej legitymizowane,
najbardziej zgodne z historią.
161. To ważna korekta funkcjonalizmu
Jeżeli struktura:
trwa,
nie znaczy:
że jest optymalna.
162. North zwracał uwagę właśnie na możliwość długiego trwania instytucji związanych z niską efektywnością oraz na znaczenie historycznej ścieżki instytucjonalnej.[^9]
163. Trwałość ≠ optymalność
To kolejna zasada.
164. Również reorganizacja ≠ postęp
Nowa struktura może być:
lepsza,
gorsza
albo:
po prostu inna.
Teoria opisuje:
zmianę operatora.
Ocena wymaga:
dodatkowego kryterium.
165. W każdej domenie kryterium będzie inne
W medycynie:
zdrowie, bezpieczeństwo, jakość dowodów.
W finansach:
płynność, rentowność, ryzyko, trwałość.
W prawie:
legalność, spójność, przewidywalność, ochrona praw.
166. W polityce publicznej
mogą konkurować:
różne legalne i demokratycznie artykułowane cele.
Teoria struktury nie wybiera:
który ma zwyciężyć.
Analizuje:
jak system przekształca cele w działania.
167. Dlatego teoria jest domenowo neutralna
Ten sam aparat może być zastosowany do:
prawa,
medycyny,
finansów,
zarządzania,
edukacji,
nauki,
administracji,
polityki,
komunikacji.
168. Ale wyniki nie mogą być automatycznie przenoszone między domenami
Struktura sądu:
nie jest strukturą szpitala.
Struktura firmy:
nie jest strukturą nauki.
169. Wspólny jest poziom abstrakcji
Nie:
treść.
170. Centralnym obiektem staje się transformacja
X → Ω → Y.
171. I jej historia
Ω₀ → Ω₁ → Ω₂.
172. To właśnie reorganizacja
Operator nie powstaje:
od nowa
przy każdej decyzji.
Dziedziczy:
wcześniejsze stany.
173. Możemy więc mówić o genealogii operatora
Genealogia operatora jest ciągiem transformacji, poprzez które aktualny sposób generowania działań wyłonił się z wcześniejszych struktur.
174. To odróżnia przypadkowe podobieństwo od tożsamości
Dwa systemy mogą działać:
tak samo
dzisiaj,
ale posiadać:
inną genealogię.
175. Genealogia może mieć znaczenie dla przyszłej zmiany
Bo determinuje:
zasoby,
kompetencje,
bezwładność,
legitymizację.
176. Dlatego tożsamość operatora nie jest wyłącznie synchroniczna
Jest:
diachroniczna.
177. Pojawia się pełny aparat logodygmatu
D — domena
gdzie operujemy;
U — jednostki
uczestniczące w strukturze;
L — poziom organizacyjny
na którym identyfikujemy strukturę;
I — inwariant
który uznajemy za rdzeń ciągłości;
T — tolerancja
zakres dopuszczalnej zmiany;
G — genealogia
ciąg wcześniejszych struktur;
R — reguła transformacji
między stanami;
P — funkcja celu
według której oceniamy działanie;
A — przypisanie
aktualnego stanu do tej samej historii;
Ω — operator
generujący kolejne operacje.
178. Ω jest nowym elementem
Dotychczas teoria tożsamości pytała przede wszystkim:
co trwa?
Teraz dodajemy:
co generuje?
179. To ważna zmiana ontologiczna
Nie tylko:
tożsamość bytu.
Ale:
tożsamość generatora zdarzeń.
180. Struktura operacyjna istnieje poprzez swoje aktualizacje
Nie możemy jej:
dotknąć.
Widzimy ją poprzez:
powtarzające się działania,
artefakty,
reguły,
relacje.
181. Podobnie jak gramatyka
Nie jest:
konkretnym zdaniem.
Ale umożliwia:
generowanie wielu zdań.
182. To dobra analogia
Struktura operacyjna jest jak:
gramatyka działania.
Nie mówi:
co dokładnie zostanie powiedziane.
Ogranicza i organizuje:
co można sensownie wytworzyć.
183. Możemy więc wprowadzić pojęcie
gramatyki operacyjnej
zbioru względnie trwałych relacji i reguł, poprzez które system rozpoznaje sytuacje i generuje dopuszczalne sekwencje działania.
184. Ale gramatyka również ewoluuje
Używanie:
zmienia język.
Wykonywanie rutyny:
zmienia rutynę.
Stosowanie prawa:
może zmieniać praktykę prawną.
185. Struktura jest więc rekurencyjna
Ω generuje działania
↓
działania reprodukują lub modyfikują Ω.
186. To centralna pętla
Ωₜ → Oₜ → FB → Ωₜ₊₁.
187. Sprzężenie zwrotne może być słabe
System:
nie uczy się.
188. Może być silne
Każdy wynik:
zmienia operator.
189. Oba skrajne przypadki mogą być problematyczne
Brak korekty:
skamienienie.
Nadmierna korekta:
niestabilność.
190. Potrzebna jest selektywna rewizja
Czyli:
zdolność odróżnienia:
anomalii lokalnej
od:
sygnału strukturalnego.
191. To jest odpowiednik tolerancji T
Nie każda:
porażka
powinna przebudowywać system.
Ale seria:
systematycznych rozbieżności
może wskazywać:
niedopasowanie Ω.
192. Zasada kumulacji anomalii
Struktura zdolna do uczenia się musi tolerować lokalne odchylenia, ale jednocześnie posiadać mechanizm, dzięki któremu ich kumulacja może doprowadzić do rewizji operatora.
193. To szczególnie ważne dla systemów wysokiego ryzyka
Medycyna,
finanse,
prawo,
infrastruktura.
Jednorazowy przypadek może:
nie wystarczyć.
Ale ignorowanie powtarzających się sygnałów może:
stabilizować wadliwą strukturę.
194. Reorganizacja może być endogenna
System sam wykrywa:
problem.
195. Albo egzogenna
Zmiana pochodzi z:
technologii,
prawa,
kryzysu,
nowej wiedzy,
zmiany środowiska.
196. Najczęściej oba procesy się łączą
Bodziec zewnętrzny:
nie określa automatycznie reakcji.
Jest przetwarzany przez:
aktualną strukturę.
197. Dlatego dwa systemy reagują różnie na ten sam kryzys
Bo mają:
różne Ω.
198. To również wyjaśnia różne trajektorie organizacji
Podobne warunki wejściowe:
nie gwarantują:
podobnej reorganizacji.
199. Struktura wpływa również na sposób własnej zmiany
Czyli:
Ω
zawiera częściowo:
regułę transformacji Ω.
200. To poziom metaorganizacji
I tu teoria staje się:
rekurencyjna.
201. Definicja pełna
Struktura operacyjna jest historycznie ukształtowanym, rekurencyjnym układem reguł formalnych i nieformalnych, kryteriów selekcji, kwalifikacji, kompetencji, zasobów, rutyn, bodźców, technologii i sprzężeń zwrotnych, który organizuje sposób przekształcania sytuacji wejściowych w działania oraz poprzez rezultaty tych działań może reprodukować lub reorganizować same warunki kolejnych operacji.
202. A jej tożsamość
Tożsamość struktury operacyjnej jest genealogiczną ciągłością operatora generatywnego, dzięki której mimo wymiany części ludzi, przepisów, narzędzi i konkretnych wyników można kolejne stany systemu przypisać jednej historii sposobu działania.
203. Reorganizacja zaś
Reorganizacja struktury operacyjnej następuje wtedy, gdy zmianie ulega nie tylko rezultat pojedynczej operacji, lecz układ relacji generujący przyszłe operacje, tak że system po ustaniu pierwotnego bodźca zaczyna samodzielnie wytwarzać inny rozkład możliwych działań i rezultatów.
204. Zasada główna I
Zmiana wyniku nie jest jeszcze zmianą struktury.
205. Zasada główna II
Zmiana elementu nie jest jeszcze zmianą operatora.
206. Zasada główna III
Ta sama reguła formalna może generować różne praktyki, jeżeli zostaje włączona w różne struktury operacyjne.
207. Zasada główna IV
Różne reguły formalne mogą generować podobne praktyki, jeżeli struktura operacyjna absorbuje ich różnicę.
208. Zasada główna V
Trwałość działania nie dowodzi optymalności struktury.
209. Zasada główna VI
Reorganizacja nie jest z definicji postępem; oznacza zmianę operatora, której wartość trzeba oceniać według kryteriów właściwych dla danej domeny.
210. Zasada główna VII
Struktura operacyjna może pozostawać historycznie wcześniejsza niż środowisko, w którym aktualnie działa.
To:
dysonans strukturalny.
211. Zasada główna VIII
System dojrzały nie jest systemem niezmiennym, lecz systemem zdolnym odróżniać zmianę lokalną od potrzeby reorganizacji własnego operatora.
212. Zasada główna IX
Najgłębszą formą zmiany jest zmiana sposobu generowania przyszłych możliwości, a nie wybór innej możliwości w ramach niezmienionego systemu.
213. Zasada główna X
Struktura osiąga poziom metaorganizacji wtedy, gdy może uczynić własny sposób generowania decyzji przedmiotem obserwacji, oceny i kontrolowanej reorganizacji.
214. Program badań
Po zbudowaniu tej teorii można przejść do kolejnych domen.
Nie będziemy już zaczynać od:
osoby.
Zaczniemy od:
operatora.
215. W prawie zapytamy
Nie tylko:
co mówi przepis?
Lecz:
jaka struktura zamienia przepis i stan faktyczny w rozstrzygnięcie?
216. W zarządzaniu finansami
Nie tylko:
jaka decyzja została podjęta?
Lecz:
jaki system mierników, informacji, horyzontów i bodźców stale produkuje takie decyzje?
217. W medycynie
Nie tylko:
co mówi aktualna wiedza?
Lecz:
jak wiedza przechodzi przez strukturę organizacyjną do konkretnej praktyki klinicznej?
218. W edukacji
Nie tylko:
czego powinno się uczyć?
Lecz:
co rzeczywiście reprodukuje system egzaminów, ocen, czasu lekcji i organizacji szkoły?
219. W nauce
Nie tylko:
czy teoria jest prawdziwa?
Lecz:
jakie struktury selekcjonują pytania, dowody, publikacje i kryteria uznania?
220. W polityce
Nie tylko:
jakie stanowisko wybiera obywatel lub instytucja?
Lecz:
jak system instytucjonalny i komunikacyjny organizuje przestrzeń alternatyw, informacji i kryteriów, w której wybór jest dokonywany?
Teoria nie przesądza:
który wybór powinien nastąpić.
Analizuje:
strukturę jego generowania.
221. W administracji
Nie tylko:
czy urzędnik prawidłowo zastosował procedurę?
Lecz:
jakie praktyki robocze przekształcają formalną procedurę w rzeczywistą decyzję administracyjną?
222. W organizacji przedsiębiorstwa
Nie tylko:
kto jest odpowiedzialny za wynik?
Ale:
jaka struktura informacji, kompetencji i bodźców powoduje, że różni ludzie w tym samym miejscu regularnie podejmują podobny typ decyzji?
223. Wtedy odpowiedzialność również staje się wielopoziomowa
Nie można powiedzieć:
„to struktura, więc nikt nie odpowiada”.
Struktura nie usuwa:
sprawczości.
224. Ale nie można również powiedzieć
„winny jest człowiek, więc struktura nie ma znaczenia”.
Oba poziomy:
współistnieją.
225. Jednostka działa wewnątrz struktury
Ale może również:
strukturę zmieniać.
226. Struktura ogranicza działanie jednostki
Ale istnieje wyłącznie poprzez:
działania kolejnych jednostek.
227. To podwójna relacja
struktura → operacja
oraz:
operacja → struktura.
228. To jest podstawowa rekursja
Bez niej teoria stałaby się:
determinizmem strukturalnym.
229. Nie jesteśmy deterministami
Ω nie produkuje:
jednego koniecznego Y.
Produkuje:
przestrzeń prawdopodobieństw.
230. Dlatego pełniejszy zapis brzmi
Pr(Y | X) = f(Ω).
Ponownie:
nie jest to model statystyczny.
To zapis:
idei.
231. Struktura zwiększa jedne prawdopodobieństwa
i:
zmniejsza inne.
Nie eliminuje:
sprawczości.
232. To chyba najważniejsza różnica wobec prostego strukturalizmu
Podmiot nie jest:
wyłącznie wykonawcą struktury.
233. Jest jej aktualizatorem
i potencjalnie:
źródłem wariacji.
234. A wariacja może zostać
odrzucona,
wchłonięta,
powtórzona,
zinstytucjonalizowana.
235. Jeżeli zostanie zinstytucjonalizowana
jednostkowe odstępstwo staje się:
częścią struktury.
236. Powstaje ruch
wyjątek
↓
eksperyment
↓
powtórzenie
↓
rutyna
↓
reguła
↓
nowy operator.
237. To jedna z dróg reorganizacji
Druga może przebiegać odwrotnie:
nowa reguła
↓
wymuszenie zmiany praktyki
↓
uczenie
↓
rutyna
↓
nowy operator.
238. Nie istnieje więc jeden kierunek zmiany
top-down
i:
bottom-up
mogą współistnieć.
239. Ważne jest dopiero
czy końcowo:
Ω₁
zostało zastąpione lub przekształcone w:
Ω₂.
240. Kryterium empiryczne
Po pewnym czasie nowy uczestnik:
wchodzący do systemu
zaczyna wykonywać:
nową praktykę
bez konieczności osobistego uczestnictwa w:
pierwotnej zmianie.
241. To znak, że reorganizacja została utrwalona
Zmiana przestała być:
zdarzeniem.
Stała się:
strukturą.
242. To strukturalne dziedziczenie
Nowy człowiek przejmuje:
rezultat historii,
której sam:
nie przeżył.
243. W ten sposób struktura przenosi czas
Przeszłe decyzje:
organizują działania osób przyszłych.
244. Tożsamość struktury jest więc również pamięcią
Ale:
pamięcią aktywną.
Nie archiwum.
245. Jest pamięcią, która generuje działanie
Dlatego możemy nazwać ją:
pamięcią generatywną.
246. Definicja
Pamięć generatywna struktury jest utrwaleniem rezultatów wcześniejszych operacji w formach, które aktywnie organizują sposób wykonywania operacji przyszłych.
247. To może być
precedens,
procedura,
algorytm,
formularz,
nawyk,
norma,
wskaźnik.
248. Wtedy przeszłość nie jest jedynie historią
Jest:
elementem aktualnego operatora.
249. I dlatego teoria jest genealogiczna
Nie możemy w pełni zrozumieć Ωₜ,
patrząc wyłącznie na:
t.
250. Potrzebujemy
Ω₀ → Ω₁ → ... → Ωₜ.
251. Końcowa architektura
Pełny schemat wygląda więc:
środowisko E
↓
problem / wejście X
↓
selekcja informacji
↓
kwalifikacja K
↓
reguły F + N
↓
kompetencje C + zasoby Z + technologia T
↓
workflow W
↓
decyzja / działanie
↓
wynik Y
↓
ocena według P
↓
sprzężenie zwrotne FB
↓
reprodukcja Ω albo reorganizacja Ω
↓
następna operacja.
252. To właśnie jest struktura operacyjna
Nie:
punkt.
Lecz:
rekurencyjna pętla generująca kolejne stany.
253. Ostateczna definicja teorii
Teoria tożsamości struktur operacyjnych poprzez reorganizację bada genealogiczną ciągłość systemów działania poprzez identyfikację operatorów, które selekcjonują informacje, kwalifikują sytuacje, uruchamiają reguły, organizują zasoby i oceniają rezultaty, a następnie poprzez sprzężenia zwrotne reprodukują albo modyfikują własne warunki przyszłego działania.
254. Przedmiotem teorii nie jest więc pojedyncza decyzja
Lecz:
warunek reprodukowalności decyzji.
255. Nie pojedynczy błąd
Lecz:
struktura zdolna regularnie produkować określony typ błędu.
256. Nie pojedynczy sukces
Lecz:
struktura pozwalająca sukces powtarzać.
257. Nie jedna reforma
Lecz:
to, czy reforma zmieniła operator.
258. Nie jeden człowiek
Lecz:
to, dlaczego po wymianie człowieka system może nadal zachowywać się podobnie.
259. I nie sama struktura
Lecz:
struktura zdolna reorganizować strukturę.
260. Formuła końcowa
Tożsamość struktury operacyjnej nie polega na niezmienności jej elementów, lecz na ciągłości sposobu generowania działań; reorganizacja następuje natomiast wtedy, gdy zmienia się sam sposób generowania przyszłych możliwości.
Dlatego:
ta sama osoba + inny operator
może dać:
inne działanie.
inna osoba + ten sam operator
może dać:
podobne działanie.
ta sama norma + inny operator
może dać:
inną praktykę.
inna norma + ten sam operator
może pozostawić:
praktykę niemal niezmienioną.
261. Najkrótsza postać teorii
elementy
mogą się zmieniać,
a:
struktura trwać.
Struktura może formalnie:
trwać,
a:
operator już się zmienić.
Dlatego rzeczywiste pytanie brzmi:
co w danym systemie generuje następny stan?
A pytanie o reorganizację:
co musiałoby się zmienić, aby system od następnej operacji zaczął sam wytwarzać inną klasę stanów?
To będzie wspólny punkt wyjścia dla:
struktury stosowania prawa,
struktury zarządzania finansami,
struktury medycznego podejmowania decyzji,
struktury edukacji,
struktury nauki,
struktury administracji,
struktury wyboru politycznego
i innych domen.
Każda będzie miała:
inne elementy.
Ale pytanie pozostanie:
jaki operator wytwarza jej kolejne działania — i co zachowuje swoją tożsamość, gdy operator podlega reorganizacji?
Przypisy
[^1]: I. Scholl i in., „Organizational- and system-level characteristics that influence implementation of shared decision-making and strategies to address them — a scoping review”, Implementation Science 13, 2018. Przegląd wskazuje m.in. znaczenie przywództwa, kultury organizacyjnej, zasobów, priorytetów, zespołów, workflow, polityk, wytycznych i bodźców dla wdrażania praktyki klinicznej. Por. także C. McArthur i in., „Barriers and facilitators to implementing evidence-based guidelines in long-term care”, Implementation Science 16, 2021.
[^2]: D.H. Cole, „Laws, Norms, and the Institutional Analysis and Development Framework”, Journal of Institutional Economics 13(4), 2017, s. 829–847. Autor rozróżnia formalne reguły prawne od „working rules” i pokazuje, że relacja między nimi może rozciągać się od bliskiej zgodności po brak wyraźnego związku.
[^3]: M.S. Feldman, B.T. Pentland, „Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change”, Administrative Science Quarterly 48(1), 2003, s. 94–118. Autorzy rozróżniają aspekt ostensive — abstrakcyjną, rozpoznawalną formę rutyny — oraz performative — jej konkretne realizacje; wzajemna relacja obu poziomów może generować zarówno stabilność, jak i zmianę. Por. M.S. Feldman i in. (red.), Cambridge Handbook of Routine Dynamics, Cambridge University Press, 2021.
[^4]: D.C. North, Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge University Press, 1990. North ujmuje instytucje jako stworzone przez ludzi ograniczenia organizujące interakcje, a więc także strukturę bodźców. Instytucjonalna zmiana wpływa na historyczną ewolucję społeczeństw i gospodarek. Por. D.C. North, wykład noblowski, 1993, dotyczący powiązania instytucji, uczenia, czasu i historycznej ewolucji gospodarek.
[^5]: H.A. Simon, klasyczna teoria ograniczonej racjonalności. Podmiot nie dysponuje nieograniczoną informacją ani nieograniczonymi możliwościami obliczeniowymi, dlatego rzeczywiste zachowanie należy analizować w relacji do środowiska, ograniczeń proceduralnych i sposobu organizacji decyzji. Por. Stanford Encyclopedia of Philosophy, „Bounded Rationality”, rev. 2024. ; J.G. March, A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press, 1994.
[^6]: P. Pierson, „Increasing Returns, Path Dependence, and the Study of Politics”, American Political Science Review 94(2), 2000, s. 251–267. Pierson pokazuje, że kolejność i czas zdarzeń mogą mieć trwałe znaczenie, a procesy rosnących korzyści mogą powodować utrwalanie obranych ścieżek i wysokie koszty ich późniejszego odwrócenia.
[^7]: M. Lounsbury, C.W.J. Steele, M.S. Wang, M. Toubiana, „New Directions in the Study of Institutional Logics: From Tools to Phenomena”, Annual Review of Sociology 47, 2021, s. 261–280. Perspektywa institutional logics bada historycznie ukształtowane układy praktyk, założeń, wartości, przekonań i reguł porządkujących poznanie i działanie organizacyjne. Por. H.A. Haveman, D. Joseph-Goteiner, D. Li, „Institutional Logics: Motivating Action and Overcoming Resistance to Change”, Management and Organization Review, 2023.
[^8]: C. McArthur i in., dz. cyt. Wdrażanie wytycznych klinicznych zależało m.in. od czasu, personelu, kosztów, zasobów, pracy zespołowej, wsparcia organizacyjnego i możliwości społecznych. Podobne wielopoziomowe uwarunkowania stosowania wytycznych wykazuje przegląd dotyczący używania clinical guidelines w różnych systemach opieki zdrowotnej.
[^9]: D.C. North, „The Path of Institutional Change”, w: Institutions, Institutional Change and Economic Performance. North stawia pytanie m.in. o trwałość gospodarek i instytucji o słabych wynikach, wskazując na historycznie ukształtowane ścieżki zmian instytucjonalnych. Por. także rozdział „Stability and Change in Economic History”.
[^10]: M.S. Feldman, B.T. Pentland, dz. cyt. Dynamiczna teoria rutyn podważa prostą identyfikację rutyny z mechaniczną powtarzalnością. Konkretne wykonania mogą odtwarzać, ale także modyfikować abstrakcyjny wzorzec działania.
[^11]: D.C. North podkreślał również rolę organizacji i uczenia w zmianie instytucjonalnej: organizacje działające w ramach zastanej struktury bodźców mogą poprzez własne działania stopniowo ją modyfikować.
[^12]: V.L. Glaser, R. Valadao, T.R. Hannigan, „Algorithms and Routine Dynamics”, w: Cambridge Handbook of Routine Dynamics, 2021. Autorzy zwracają uwagę, że algorytmy działają w szerszych konfiguracjach ludzi, artefaktów, teorii i praktyk; nie powinny być analizowane jako izolowany determinant zachowania organizacji.
[^13]: F.E. Wegener, V.L. Glaser, „Design and Routine Dynamics”, w: Cambridge Handbook of Routine Dynamics, 2021. Autorzy analizują celowe próby reorganizacji rutyn i pokazują, że projektowanie zmiany wymaga ingerencji w więcej niż samo pojedyncze wykonanie.
[^14]: D.C. North, „Institutions and Transaction and Transformation Costs”, w: Institutions, Institutional Change and Economic Performance. North wskazuje m.in., że formalne reguły współdziałają z nieformalnymi ograniczeniami, konwencjami oraz kosztami pomiaru i egzekwowania, co wpływa na faktyczną strukturę działania.
[^15]: J.G. March, A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, 1994. March rozwija analizę podejmowania decyzji jako procesu zależnego m.in. od ograniczonej racjonalności, historycznie ukształtowanych reguł i niejednoznaczności, co dobrze pokazuje różnicę między abstrakcyjną teorią wyboru a realną strukturą jego wykonywania.
Bibliografia
Cole D.H., „Laws, Norms, and the Institutional Analysis and Development Framework”, Journal of Institutional Economics, 2017.
Feldman M.S., Pentland B.T., „Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change”, Administrative Science Quarterly, 2003.
Feldman M.S., Pentland B.T., D’Adderio L., Dittrich K., Rerup C., Seidl D. (red.), Cambridge Handbook of Routine Dynamics, Cambridge University Press, 2021.
Giddens A., The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration, Polity Press, 1984.
Haveman H.A., Joseph-Goteiner D., Li D., „Institutional Logics: Motivating Action and Overcoming Resistance to Change”, Management and Organization Review, 2023.
Lounsbury M., Steele C.W.J., Wang M.S., Toubiana M., „New Directions in the Study of Institutional Logics: From Tools to Phenomena”, Annual Review of Sociology, 2021.
March J.G., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press, 1994.
North D.C., Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge University Press, 1990.
Pierson P., „Increasing Returns, Path Dependence, and the Study of Politics”, American Political Science Review, 2000.
Scholl I. i in., „Organizational- and System-Level Characteristics That Influence Implementation of Shared Decision-Making”, Implementation Science, 2018.
Simon H.A., Administrative Behavior, Macmillan, 1947; wydania późniejsze.
Simon H.A., „Theories of Bounded Rationality”, w: C.B. McGuire, R. Radner (red.), Decision and Organization, North-Holland, 1972.
Komentarze
Pokaż komentarze