Owe umiejętności polegały na – jak to się fantastycznie określa – „odpowiednim rozdzielaniu zadań”. Jak fantastycznie działało to rozdzielanie zadań było widać szczególnie po jednym z pracowników (właściwie losowo wybranym, ale miałem okazję najdokładniej to obserwować).
Pracownik, choć można uznać, że bywał powolny, to był rzetelny i starał się zadania wykonywać jak najlepiej. Cóż z tego, gdy kilka razy przychodził albo jeden, albo drugi z szefów i zlecał kolejne zadania „niezwykle pilne”.
Młody człowiek oczywiście starał się wykonać to co w danym momencie okazywało się najpilniejsze, po czym dostawał „w łeb” po kilku godzinach, za to, że jeszcze nie zrobił któregoś z „wcześniejszych-niezwykle-pilnych zadań”.
Co jakiś czas zdarzało się, że jeden z szefów, mówił, żeby nie zajmował się pierdołami (oczywiście zleconymi przez drugiego z szefów), tylko tym co teraz jest ważniejsze.
Obserwowałem tę sytuację przez kilka tygodni z zaciekawieniem, patrząc na narastającą frustrację pracownika, który w pewnym momencie zaczął mieć wszystko gdzieś. Problem polegał na tym, że to nie pracownik był nieefektywny, tylko umiejętności szefów w rozdzielaniu zadań, paraliżowały niemal całą firmę. Chaos to jedno z delikatniejszych określeń.
Dlaczego o tym piszę?
Nie wiem, czemu ale utarło się w polskich firmach przekonanie, że dobry pracownik, to taki, który potrafi jednocześnie robić kilka rzeczy. Wręcz na miejscu jest chwalenie się tym, że właśnie pracuje się nad siedmioma projektami na raz.
Przypomniało mi się to, gdy Paweł Rejczak (z bankier.pl) zwrócił uwagę na fragment chatu z zarządzającymi z PZU przeprowadzonym przez Parkiet – Adamem Drozdowskim i Adamem Gawlikiem, którzy na pytanie „Jakie cechy osobowe powinien mieć idealny doradca inwestycyjny ?” odpowiedzieli:
„Odporny na stres, potrafiący szybko podejmować decyzje, wykonujący pięć projektów w tym samym czasie, komunikatywny, umysł analityczny.”
Dla kontrastu fragment wywiadu Dwie twarze korporacji:
„W Kanadzie panują zupełnie inne stosunki między podwładnym a przełożonym. Tam współpraca opiera się bardziej na zasadzie partnerstwa niż podległości. Bardziej na zasadzie prośby niż polecenia. Kiedy mój kanadyjski szef prosił o sporządzenie raportu czy analizy, to zawsze pytał, na kiedy jestem w stanie je przygotować. Brał pod uwagę mój harmonogram zajęć i negocjował czas wykonania polecenia. Tymczasem w Polsce panuje klasyczny system nakazowo-rozdzielczy. Tutaj od przełożonego zazwyczaj słyszałam nie tylko, co mam zrobić, ale i na kiedy. Szef nie pytał, czy jestem w stanie to wykonać. Gdy zdarzyło się, że nie mogłam przyjąć nowego zadania, bo miałam akurat bardzo wypełniony terminarz, natychmiast zarzucił mi, że odmawiam wykonania polecenia. I nie pomogły żadne wyjaśnienia. W Kanadzie panuje większa wiara w pracownika, szefowie ufają, że on chce pracować i chce to robić dobrze.”
„Polski szef rzadko bierze pod uwagę, co pracownik ma w kalendarzu i czy realizacja zadania jest możliwa w wyznaczonym odgórnie terminie. I nawet jeśli czasami zniży się do negocjacji z podwładnym, to i tak jest w tym wyczuwalna jakaś nutka nacisku. Poza tym często sprawdza nie tylko, jak zostało wykonane polecenie, ale nawet to, jak podwładny przygotował się do jego wykonania.”
I jeszcze jeden cytat z „Tyranii chwili” Thomasa Hyllanda Eriksena:
„Można robić trzy rzeczy jednocześnie i robić je dobrze. Można robić sześć rzeczy jednocześnie i nadal robić je dobrze. Niektórzy pewnie będą potrafili robić naraz dwanaście rzeczy równie dobrze. Ale kiedy dojdzie trzynasta czynność, nagle okaże się, że wszystkich trzynaście jest już wykonywanych źle. Oto istota przechodzenie ilości w jakość. Równy wzrost utrzymuje się przez dłuższy czas bez dramatycznych konsekwencji, aż nagle osiągnięta zostaje wartość progowa i cały system przeskakuje w coś innego, całkowicie zmieniając charakter”
Link do wywiadu: Dwie twarze korporacji
Link do chatu
Komentarze
Pokaż komentarze (13)