Autopoiesis obronna

Streszczenie

Artykuł podejmuje próbę sformułowania koncepcji autopoiesis obronnej jako szczególnego mechanizmu reprodukcji organizacji w warunkach rosnącej złożoności normatywnej, ograniczonej racjonalności decydentów i niepewności następstw działania. Punktem wyjścia jest rozpoznanie paradoksu, w którym instytucja powołana do realizacji określonych celów może stopniowo reorganizować własne operacje w kierunku zabezpieczania formalnej prawidłowości postępowania, ograniczając jednocześnie zdolność do skutecznego rozwiązywania problemów uzasadniających jej istnienie.

Wykorzystując koncepcję ograniczonej racjonalności Herberta Simona, teorię autopoiesis Humberta Maturany i Francisco Vareli, teorię organizacji Niklasa Luhmanna, analizę społeczeństwa audytu Michaela Powera oraz filozoficzną metaforę „zbrodni doskonałej” Jeana Baudrillarda, artykuł rozwija rozróżnienie między reprodukcją operacyjną instytucji a reprodukcją jej zdolności funkcjonalnej.

W perspektywie logodygmatu szczególne znaczenie posiada temporalna asymetria między bieżącą aktywnością organizacji a odroczonymi rezultatami jej działania. Instytucja może nieustannie podejmować decyzje, wykonywać procedury i dokumentować zgodność z obowiązującymi normami, nie rozpoznając dostatecznie zmian własnej sprawczości. W skrajnych przypadkach utrzymywanie nierozwiązanego problemu może generować kolejne operacje systemu, prowadząc do reprodukcji organizacyjnej nieskuteczności.

Proponowana koncepcja nie utożsamia autopoiesis z dysfunkcją ani procedur z przeszkodą w działaniu. Formułuje hipotezę szczególnego, empirycznie sprawdzalnego mechanizmu, w którym środki mające ograniczać niepewność i zapewniać odpowiedzialność mogą reorganizować działalność instytucji w sposób osłabiający jej pierwotną funkcję.

Słowa kluczowe: logodygmat, autopoiesis obronna, ograniczona racjonalność, Luhmann, Baudrillard, biurokracja, proceduralizacja, odpowiedzialność, paraliż decyzyjny, reprodukcja instytucjonalna, temporalność.

I. Wprowadzenie. Paradoks aktywnej nieskuteczności

Współczesne organizacje funkcjonują w warunkach rosnącej złożoności technologicznej, prawnej, ekonomicznej i społecznej. Zarówno administracja publiczna, jak i przedsiębiorstwa, szkoły, instytucje ochrony zdrowia czy organizacje zarządzające rozbudowanymi systemami usług podlegają coraz bardziej zróżnicowanym wymaganiom dotyczącym sposobów podejmowania decyzji.

Decydent odpowiada nie tylko za osiągnięcie określonego rezultatu, lecz również za zgodność działania z obowiązującymi procedurami, normami bezpieczeństwa, regułami finansowania, zasadami ochrony praw innych podmiotów oraz mechanizmami kontroli.

Rozwój tych wymagań posiada istotne uzasadnienie. Pozwala ograniczać arbitralność, przeciwdziałać nadużyciom i zmniejszać ryzyko negatywnych następstw działania. Nie oznacza jednak, że wzrost liczby regulacji i mechanizmów kontroli automatycznie prowadzi do wzrostu skuteczności organizacyjnej.

Możliwa jest bowiem sytuacja, w której instytucja podejmuje coraz więcej czynności, a zarazem coraz słabiej realizuje funkcję, dla której została ustanowiona.

Występuje wówczas paradoks aktywnej nieskuteczności.

Organizacja nie pozostaje bierna. Przeciwnie, produkuje dokumenty, podejmuje decyzje proceduralne, przeprowadza konsultacje, opracowuje strategie, dokonuje kontroli i przygotowuje sprawozdania. Jej aktywność może być intensywna i formalnie prawidłowa.

Jednak między tą aktywnością a rozwiązaniem pierwotnego problemu powstaje rosnąca rozbieżność.

Tradycyjna krytyka biurokracji interpretowałaby podobne zjawisko jako rezultat nadmiernej formalizacji, nieefektywności organizacyjnej albo niewłaściwego zarządzania. W perspektywie logodygmatu można jednak postawić pytanie bardziej fundamentalne.

Czy instytucja może reorganizować własne funkcjonowanie w taki sposób, że coraz skuteczniej reprodukuje operacje niezbędne do zachowania formalnej ciągłości, a coraz słabiej reprodukuje zdolność do osiągania pierwotnie zakładanych rezultatów?

Jeżeli taka możliwość istnieje, nieskuteczność nie musi oznaczać prostego zaprzestania działania. Może stanowić następstwo samego sposobu organizowania działania.

Właśnie ten szczególny mechanizm proponuję określić mianem autopoiesis obronnej.

II. Ograniczona racjonalność. Dlaczego decydent nie może znać wszystkich warunków działania?

Klasyczny model racjonalnego decydenta zakłada możliwość identyfikacji dostępnych wariantów postępowania, rozpoznania ich konsekwencji oraz wyboru rozwiązania najlepiej odpowiadającego przyjętemu celowi.

Herbert Simon zakwestionował możliwość traktowania takiego modelu jako realistycznego opisu funkcjonowania rzeczywistych organizacji. W koncepcji ograniczonej racjonalności wskazywał, że ludzkie decyzje zapadają w warunkach niepełnej informacji, ograniczonych możliwości poznawczych oraz konieczności upraszczania złożonych sytuacji.[1]

Decydent nie dysponuje pełnym obrazem rzeczywistości. Posługuje się określonymi reprezentacjami problemu, wybranymi informacjami oraz procedurami umożliwiającymi podjęcie działania mimo istniejącej niepewności.

Z perspektywy logodygmatu problem ten nabiera dodatkowego znaczenia.

Ograniczona racjonalność nie jest wyłącznie właściwością psychologiczną jednostki. Pozostaje również relacją między możliwościami poznawczymi podmiotu a złożonością organizacji, w której podejmuje on decyzje.

Premier, minister, prezes przedsiębiorstwa czy dyrektor instytucji nie może osobiście posiadać pełnej wiedzy o wszystkich relewantnych warunkach prawnych, technicznych, finansowych i społecznych.

Nie może także przewidzieć wszystkich przyszłych następstw własnych działań.

Wzrost złożoności organizacyjnej prowadzi więc do konieczności korzystania ze specjalizacji, podziału kompetencji i mechanizmów delegowania decyzji.

Są to rozwiązania racjonalne. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy system organizacyjny zaczyna traktować niemożliwość pełnego rozpoznania sytuacji nie jako warunek podejmowania decyzji, lecz jako przesłankę ich nieustannego odraczania.

Decydent może wówczas dążyć do uzyskania kolejnych opinii, ekspertyz i potwierdzeń, których funkcją staje się nie tyle zwiększenie prawdopodobieństwa osiągnięcia rezultatu, ile ograniczenie osobistego ryzyka odpowiedzialności.

W takim układzie ograniczona racjonalność zostaje przekształcona w mechanizm proceduralnej defensywności.

Niepewność, której nie sposób całkowicie wyeliminować, zaczyna uzasadniać nieograniczone rozszerzanie warunków wymaganych przed podjęciem działania.

III. Odpowiedzialność jako mechanizm reorganizacji decyzji

Odpowiedzialność stanowi jeden z podstawowych warunków racjonalnego funkcjonowania instytucji. Umożliwia przypisywanie skutków określonym działaniom, ograniczanie arbitralności oraz egzekwowanie obowiązków.

Jednak sama organizacja odpowiedzialności może wpływać na zachowanie decydentów.

Jeżeli określone działanie wiąże się z ryzykiem sankcji, zarzutu przekroczenia uprawnień lub negatywnej oceny instytucjonalnej, podmiot może zacząć preferować decyzje łatwiejsze do formalnego uzasadnienia, nawet gdy nie są one najbardziej skuteczne z punktu widzenia pierwotnego celu.

W literaturze dotyczącej administracji publicznej Christopher Hood analizował zjawisko unikania odpowiedzialności za niepowodzenia, określane mianem blame avoidance.[2]

Nie należy przy tym zakładać, że każde działanie ostrożnościowe ma charakter dysfunkcyjny. W wielu przypadkach ograniczanie ryzyka jest istotnym elementem odpowiedzialnego zarządzania.

Problem powstaje wtedy, gdy struktura bodźców organizacyjnych prowadzi do systematycznego uprzywilejowania bezpieczeństwa proceduralnego względem skuteczności działania.

Można wyróżnić tutaj dwa rodzaje odpowiedzialności.

Odpowiedzialność za procedurę dotyczy zgodności działania z przyjętymi zasadami.

Odpowiedzialność za rezultat odnosi się do rzeczywistych konsekwencji decyzji.

Nie są one tożsame, choć powinny pozostawać powiązane.

Decyzja może być formalnie poprawna, lecz nieskuteczna. Może również przynieść korzystny rezultat mimo naruszenia procedury, co nie oznacza automatycznie jej dopuszczalności.

Właściwy system odpowiedzialności musi zatem uwzględniać oba wymiary.

Autopoiesis obronna zaczyna się ujawniać wtedy, gdy organizacja coraz silniej koncentruje się na pierwszym z nich, a drugi pozostaje podporządkowany formalnym sposobom potwierdzania prawidłowości działania.

Odpowiedzialność przestaje wówczas pełnić wyłącznie funkcję regulowania sprawczości. Może stać się mechanizmem jej ograniczania.

IV. Luhmann i autopoiesis organizacji. Reprodukcja decyzji nie jest jeszcze reprodukcją skuteczności

Pojęcie autopoiesis zostało pierwotnie opracowane przez Humberta Maturanę i Francisco Varelę w odniesieniu do organizacji systemów żywych.[3]

Niklas Luhmann rozwinął własną teorię autopoiesis systemów społecznych, traktując ich reprodukcję jako rezultat odtwarzania właściwych im operacji komunikacyjnych.

W odniesieniu do organizacji szczególnego znaczenia nabiera komunikacja decyzji. Organizacja odtwarza swoją ciągłość poprzez powiązania między kolejnymi decyzjami, przesłankami ich podejmowania oraz programami organizującymi dalsze działanie.[4]

W takim ujęciu organizacja nie jest jedynie zbiorem osób realizujących uprzednio określony cel.

Jest systemem, który poprzez własne operacje odtwarza warunki dalszego funkcjonowania.

Z perspektywy logodygmatu pojawia się jednak konieczność rozróżnienia reprodukcji organizacyjnej i reprodukcji funkcjonalnej.

Pierwsza oznacza zachowywanie ciągłości operacji konstytuujących instytucję.

Druga odnosi się do utrzymywania zdolności osiągania rezultatów, których realizacja stanowi społeczne lub gospodarcze uzasadnienie jej działania.

Organizacja może reprodukować pierwszą zdolność, tracąc drugą.

Przedsiębiorstwo może utrzymywać rozbudowane struktury zarządzania, kontroli i sprawozdawczości, a równocześnie tracić zdolność do sprawnego reagowania na potrzeby rynku.

Szkoła może zachowywać formalną ciągłość programów i procedur wychowawczych, nie osiągając części zakładanych rezultatów społecznych.

Administracja może prowadzić kolejne postępowania, mimo że problemy uzasadniające jej interwencję pozostają nierozwiązane.

Nie jest to zarzut wobec samej koncepcji autopoiesis. Jest to rozpoznanie faktu, że samoreprodukcja określonej organizacji nie musi być tożsama z reprodukcją jej społecznej użyteczności.

Właśnie w tym rozróżnieniu lokuje się proponowana koncepcja autopoiesis obronnej.

V. Autopoiesis obronna. Od zabezpieczenia działania do reprodukcji zabezpieczeń

Przez autopoiesis obronną rozumiem szczególny sposób reorganizacji instytucji, w którym niepewność następstw działania i ryzyko odpowiedzialności prowadzą do stopniowego podporządkowania operacji organizacyjnych reprodukcji formalnych mechanizmów zabezpieczenia.

Początkowo mechanizmy te służą realizacji określonego celu.

Kontrola ogranicza możliwość błędu. Dokumentacja pozwala odtworzyć przebieg decyzji. Opinia specjalisty zwiększa zakres dostępnej wiedzy. Procedura zabezpiecza interesy uczestników działania.

Jednak wraz z rozbudową organizacji możliwe staje się odwrócenie relacji między środkiem a celem.

Zabezpieczenie przestaje być wyłącznie instrumentem działania. Staje się warunkiem wykonywania kolejnych czynności, których najważniejszym rezultatem jest wytworzenie nowych form zabezpieczenia.

Decydent uzyskuje opinię nie po to, aby lepiej rozstrzygnąć problem, lecz przede wszystkim po to, aby wykazać, że przed rozstrzygnięciem skorzystał z opinii.

Instytucja przeprowadza kontrolę nie tylko w celu rozpoznania rzeczywistej skuteczności, ale również po to, aby udokumentować wykonanie obowiązku kontrolnego.

Procedura generuje wówczas kolejną procedurę, a jej formalna prawidłowość staje się podstawą dalszej reprodukcji organizacyjnej.

Nie musi dochodzić do świadomego odrzucenia pierwotnego celu.

Wystarczy stopniowa zmiana struktury bodźców, w której ryzyko związane z aktywnym działaniem jest większe niż ryzyko związane z jego odroczeniem.

W tym sensie autopoiesis obronna nie jest zwykłą bezczynnością.

Jest szczególną formą organizacyjnej aktywności, której dominującą funkcją staje się utrzymywanie proceduralnego bezpieczeństwa własnego działania.

Od zachowawczości funkcjonalnej do defensywnej. Przyczynowy mechanizm utraty sprawczości

Związek między wzrostem znaczenia proceduralnego zabezpieczania działania a ograniczeniem sprawczości organizacji nie ma charakteru koniecznego. Ostrożność, świadomość konsekwencji błędu i odpowiedzialność za rezultat mogą bowiem zwiększać jakość działania, szczególnie wtedy, gdy zakres odpowiedzialności pozostaje zgodny z zakresem faktycznej kontroli nad procesem.

Przykładem jest odpowiednio zorganizowana produkcja, w której wykonawca określonej czynności potrafi rozpoznać jej wpływ na jakość produktu. Świadomość konsekwencji błędu może wówczas sprzyjać staranności, samokontroli i doskonaleniu procesu.

Sytuacja zmienia się, gdy rezultat zależy od wielu współdziałających podmiotów, odpowiedzialność pozostaje rozproszona, a możliwość ustalenia rzeczywistego związku między działaniem konkretnego decydenta a wynikiem staje się ograniczona.

W takich warunkach formalne przestrzeganie procedury może być łatwiejsze do wykazania niż faktyczna skuteczność decyzji. Jeżeli jednocześnie sankcje za uchybienia proceduralne są bardziej przewidywalne niż konsekwencje nieosiągnięcia celu, powstaje asymetria bodźców.

Decydent może wówczas racjonalnie zwiększać zakres czynności zabezpieczających własną odpowiedzialność, mimo że nie prowadzą one do proporcjonalnej poprawy rezultatu.

Nie jest to więc prosty skutek wzrostu ostrożności, lecz konsekwencja reorganizacji relacji między odpowiedzialnością, sprawczością i możliwością poznania następstw działania.

Ostrożność funkcjonalna chroni rezultat, natomiast ostrożność defensywna koncentruje się na ochronie uczestnika procesu decyzyjnego przed ryzykiem negatywnej oceny. Autopoiesis obronna powstaje wówczas, gdy drugi mechanizm zostaje utrwalony w strukturze organizacji i reprodukowany przez kolejne decyzje, procedury oraz sposoby oceniania działania.

Problem ten koresponduje z koncepcją defensywnych rutyn organizacyjnych Chrisa Argyrisa, zgodnie z którą praktyki służące ochronie uczestników organizacji przed zagrożeniem mogą jednocześnie utrudniać rozpoznawanie przyczyn problemów i organizacyjne uczenie się. Istotnym punktem odniesienia są również analizy Bengta Holmströma dotyczące problemów motywacyjnych i informacyjnych w produkcji zespołowej.

W perspektywie logodygmatu mechanizm ten posiada dodatkowo wymiar temporalny: każda decyzja defensywna nie tylko ogranicza bieżące ryzyko, lecz może utrwalać warunki organizacyjne, które zwiększają prawdopodobieństwo podejmowania podobnych decyzji w przyszłości.

Właśnie w takim układzie ochrona działania może stopniowo przekształcać się w reprodukcję ograniczeń jego skuteczności.

VI. Paradoks paraliżu decyzyjnego. Nadmiar decyzji jako postać braku sprawczości

Paraliż decyzyjny kojarzony jest zazwyczaj z sytuacją, w której podmiot nie podejmuje decyzji.

Jednak w rozwiniętych organizacjach może przybierać postać przeciwną: intensywnego podejmowania decyzji dotyczących sposobu podejmowania kolejnych decyzji.

Powstają zespoły, harmonogramy, analizy ryzyka, konsultacje i programy naprawcze. Każde z tych działań może być formalnie uzasadnione.

Nie oznacza to jednak, że suma tych czynności prowadzi do rozwiązania pierwotnego problemu.

W skrajnym przypadku organizacja podejmuje coraz więcej rozstrzygnięć proceduralnych, a coraz mniej rozstrzygnięć zmieniających rzeczywisty stan spraw.

Można określić to mianem decyzyjnej nadaktywności przy malejącej sprawczości.

Mechanizm ten staje się szczególnie prawdopodobny wówczas, gdy odpowiedzialność za wynik pozostaje rozproszona, natomiast odpowiedzialność za określone naruszenie proceduralne może zostać łatwo przypisana konkretnej osobie.

Decydent nie ma wtedy pewności, czy zostanie rozliczony z rzeczywistego rezultatu, ale może przewidywać konsekwencje niedochowania określonego obowiązku formalnego.

Racjonalność indywidualna i racjonalność organizacyjna mogą więc ulec rozdzieleniu.

Z perspektywy jednostki unikanie ryzyka może być uzasadnione. Z perspektywy całości organizacji suma takich zachowań może prowadzić do utraty zdolności działania.

Nie oznacza to, że pojedynczy decydenci postępują irracjonalnie.

Możliwe jest bowiem powstanie systemowo nieracjonalnego rezultatu poprzez agregację zachowań racjonalnych z punktu widzenia lokalnych warunków odpowiedzialności.

Takie ujęcie koresponduje z analizami niezamierzonych następstw celowego działania rozwijanymi przez Roberta K. Mertona.[5]

VII. Społeczeństwo audytu. Gdy kontrolowalność zastępuje rezultat

Michael Power w pracy The Audit Society: Rituals of Verification analizował rozwój systemów kontroli, audytu i formalnego potwierdzania prawidłowości działania.[6]

W jego ujęciu audyt nie pozostaje neutralnym narzędziem obserwowania organizacji.

Może również reorganizować jej funkcjonowanie, ponieważ instytucje zaczynają dostosowywać własne praktyki do tego, co podlega formalnej weryfikacji.

Powstaje szczególny problem.

Nie wszystkie istotne rezultaty działania są jednakowo łatwe do zmierzenia, udokumentowania i skontrolowania.

Wykonanie procedury można często potwierdzić dokumentem. Znacznie trudniej rozpoznać długoterminową zmianę kompetencji ucznia, rzeczywistą poprawę jakości zarządzania albo trwałe ograniczenie przyczyn określonego problemu społecznego.

Jeżeli system oceny preferuje to, co łatwo wykazać, organizacja może stopniowo reorganizować działanie wokół mierzalnych oznak skuteczności.

W ten sposób powstaje możliwość zastąpienia rezultatu przez jego reprezentację instytucjonalną.

Szkoła posiada dokumentację przeprowadzonych działań wychowawczych.

Administracja posiada sprawozdanie z realizacji programu.

Przedsiębiorstwo posiada rozbudowany system kontroli zgodności.

Żaden z tych dokumentów nie jest sam w sobie pozbawiony wartości.

Problem występuje dopiero wtedy, gdy formalne potwierdzenie działania zostaje uznane za wystarczający dowód osiągnięcia celu.

W takim przypadku autopoiesis obronna łączy się z procesem, który w perspektywie Baudrillarda można interpretować jako zastępowanie rzeczywistości jej instytucjonalnie wytworzoną reprezentacją.

VIII. Zbrodnia doskonała reprodukcji instytucjonalnej. Zanik rozpoznania własnej nieskuteczności

Metafora „zbrodni doskonałej” Jeana Baudrillarda odnosi się do problemu rzeczywistości, jej reprezentacji oraz możliwości zanikania różnicy między światem a jego obrazem.[7]

W proponowanej interpretacji logodygmatycznej pojęcie to uzyskuje wymiar organizacyjny.

Zbrodnia doskonała nie oznacza dosłownie popełnienia przestępstwa ani konieczności istnienia świadomego sprawcy.

Oznacza możliwość takiej reorganizacji systemu, w której rzeczywista utrata sprawczości pozostaje przesłonięta przez ciągłość jego formalnych operacji.

Instytucja funkcjonuje, wykonuje obowiązki, dokumentuje działania i podlega kontroli.

Jednocześnie jej zdolność do realizowania pierwotnej funkcji może ulegać osłabieniu.

Jeżeli system oceny koncentruje się przede wszystkim na prawidłowości operacji, utrata tej zdolności może pozostać niewystarczająco rozpoznana.

Co więcej, kolejne niepowodzenia mogą prowadzić do rozbudowy wcześniejszych procedur.

Powstaje sprzężenie zwrotne, w którym problem staje się uzasadnieniem dalszej reprodukcji mechanizmów, które nie doprowadziły dotychczas do jego rozwiązania.

To właśnie odróżnia autopoiesis obronną od zwykłej biurokratycznej nieefektywności.

Nie chodzi wyłącznie o nadmierną liczbę przepisów, lecz o możliwość samopodtrzymywania się organizacji poprzez odtwarzanie procedur służących formalnemu zabezpieczaniu działań.

Zbrodnia doskonała polegałaby w tym przypadku na zaniku rozpoznawalnej różnicy między instytucją skutecznie realizującą własny cel a instytucją skutecznie dokumentującą własne funkcjonowanie.

IX. Wychowanie jako przypadek szczególny. Reprodukcja procedur bez wiedzy o przyszłym podmiocie

Wychowanie stanowi szczególnie interesujący obszar zastosowania proponowanej koncepcji.

Rezultaty oddziaływań wychowawczych ujawniają się bowiem w długich okresach, a ich rozpoznanie pozostaje utrudnione przez wielość równocześnie działających czynników.

Szkoła, rodzina, środowisko rówieśnicze, media, technologia i instytucje społeczne współuczestniczą w kształtowaniu kompetencji oraz norm jednostki.

Nie istnieje możliwość pełnego przewidzenia wszystkich następstw określonego programu wychowawczego.

Nie oznacza to jednak, że rezultaty wychowania pozostają całkowicie niepoznawalne. Możliwe są badania podłużne, analiza zachowań, pomiar kompetencji i porównywanie skuteczności różnych form oddziaływania.

Problem polega raczej na nieusuwalnej niepewności i częściowej odroczoności rezultatów.

Tymczasem instytucja musi funkcjonować w teraźniejszości.

Nauczyciel odpowiada za bieżące bezpieczeństwo uczniów, realizację programu, indywidualizację nauczania oraz wykonywanie obowiązków dokumentacyjnych.

Dyrektor odpowiada za organizację pracy, zgodność z prawem i sposób reagowania na sytuacje konfliktowe.

Jeżeli system odpowiedzialności zaczyna preferować formalne wykazanie wykonania obowiązków względem rozpoznawania rzeczywistych rezultatów wychowawczych, może pojawić się autopoiesis obronna.

Każdy konflikt uruchamia procedurę. Procedura generuje dokumentację. Dokumentacja potwierdza podjęcie działania.

Jednak nie zawsze prowadzi to do zmiany relacji społecznych, które umożliwiły powstanie konfliktu.

Wówczas instytucja może reprodukować proces reagowania na przemoc, nie eliminując warunków jej powtarzania.

Co więcej, problem nie ogranicza się do szkoły.

W świetle koncepcji tożsamości struktury społecznej poprzez reorganizację również wychowujący dorośli są uczestnikami tego samego procesu społecznego. Ich sposoby oceniania wychowania i odpowiedzialności podlegają zmianom.

Zatem system nie tylko reorganizuje działania wobec dziecka, lecz również reorganizuje kryteria, według których działania te uznawane są za właściwe.

W tym sensie zbrodnia doskonała wychowania może stanowić szczególny przypadek szerszej reprodukcji instytucjonalnej.

X. Temporalny bilans sprawczości. Dlaczego bieżąca poprawność nie gwarantuje przyszłej zdolności działania?

Dotychczasowa analiza wymaga uwzględnienia czasu jako podstawowego wymiaru funkcjonowania instytucji.

Każde działanie organizacyjne wywołuje nie tylko bezpośredni rezultat, lecz również reorganizuje warunki kolejnych działań.

Procedura wprowadzona w celu wyeliminowania określonego ryzyka może ograniczać możliwość popełnienia błędu. Jednocześnie może wydłużać proces podejmowania decyzji, zwiększać zapotrzebowanie na zasoby administracyjne i przekształcać relacje między uczestnikami organizacji.

Jej rzeczywista wartość nie wyczerpuje się więc w doraźnym potwierdzeniu zgodności.

Wymaga uwzględnienia następstw dla przyszłej zdolności systemu do realizowania własnych celów.

W tym miejscu można odwołać się do rozwijanej wcześniej w ramach logodygmatu koncepcji temporalnego bilansu przedsiębiorstwa.

Dodatni wynik bieżący nie przesądza o zachowaniu przyszłej zdolności reprodukcyjnej, jeżeli jego osiągnięciu towarzyszy pogorszenie struktury zasobów, płynności lub warunków kontynuowania działalności.

Podobna asymetria występuje w organizacjach pozagospodarczych.

Instytucja może osiągać wysoki poziom bieżącej zgodności proceduralnej, jednocześnie stopniowo ograniczając zdolność do szybkiego i skutecznego działania.

Może również zwiększać bezpieczeństwo formalne kosztem przeciążania pracowników obowiązkami administracyjnymi, których reprodukcja wymaga coraz większej części dostępnego czasu.

Nie oznacza to, że każda procedura stanowi koszt reprodukcyjny. Dobrze zaprojektowane reguły mogą właśnie zwiększać przyszłą sprawczość poprzez ograniczenie błędów, poprawę koordynacji i zapewnienie przewidywalności.

Decydujące pozostaje pytanie o relację między kosztem utrzymywania procedury a jej rzeczywistym wkładem w funkcjonowanie organizacji.

Temporalny bilans sprawczości powinien zatem obejmować nie tylko to, co instytucja osiągnęła, ale również to, jakie warunki dalszego działania pozostawiła sobie w następstwie własnych operacji.

XI. Reprodukcja problemu jako warunek reprodukcji instytucji

Jednym z najbardziej paradoksalnych następstw autopoiesis obronnej może być częściowe powiązanie ciągłości działania instytucji z utrzymywaniem problemu, którego rozwiązaniu miała ona służyć.

Punktem wyjścia jest określona potrzeba społeczna.

W odpowiedzi powstaje program, jednostka organizacyjna, procedura lub instytucja.

Jej funkcjonowanie wymaga personelu, finansowania, kontroli i mechanizmów oceny.

Jeżeli jednak rezultaty oceniane są przede wszystkim według liczby wykonanych interwencji, rozmiaru obsługiwanych potrzeb lub stopnia wykorzystania zasobów, organizacja może utrzymywać swoją operacyjną ciągłość niezależnie od trwałego ograniczania pierwotnego problemu.

W skrajnym przypadku niezaspokojona potrzeba staje się podstawą uzasadniającą dalszą rozbudowę systemu.

Nie wynika stąd, że instytucje pomocowe świadomie dążą do utrzymywania problemów.

Nie oznacza to również, że liczba świadczeń powinna zawsze maleć. Rosnąca dostępność pomocy może ujawniać potrzeby wcześniej nierozpoznane.

Problem ma charakter strukturalny.

Polega na możliwości oddzielenia mechanizmu reprodukcji organizacji od mechanizmu realizacji jej funkcji.

Jeżeli instytucja nie posiada skutecznych sposobów rozpoznawania rzeczywistych rezultatów, może reprodukować własne działania bez wystarczającej informacji o ich społecznych następstwach.

W ten sposób nierozwiązany problem nie musi prowadzić do zmiany organizacji.

Może prowadzić do zwiększenia intensywności operacji wykonywanych według dotychczasowego modelu.

XII. Granice autopoiesis obronnej. Od diagnozy dysfunkcji do warunków odzyskiwania sprawczości

Autopoiesis obronna nie powinna być traktowana jako konieczna właściwość każdej rozwiniętej instytucji.

Złożoność organizacyjna nie musi prowadzić do paraliżu decyzyjnego. Specjalizacja, delegowanie kompetencji, stabilne prawo i odpowiednio zaprojektowane procedury mogą zwiększać zdolność działania.

Podobnie formalna kontrola nie musi zastępować rzeczywistej skuteczności. Może być warunkiem jej osiągania.

Dlatego proponowana koncepcja powinna służyć identyfikowaniu określonych mechanizmów dysfunkcyjnych, a nie formułowaniu ogólnego oskarżenia wobec współczesnych instytucji.

Istotne staje się rozpoznanie warunków, w których organizacja potrafi utrzymywać relację między proceduralną poprawnością a funkcjonalną skutecznością.

Pierwszym warunkiem jest czytelne rozdzielenie odpowiedzialności za sposób działania i odpowiedzialności za rezultat.

Drugim — zapewnienie decydentom zakresu sprawczości odpowiadającego przypisanym obowiązkom.

Trzecim — ograniczanie nieuzasadnionej niepewności prawnej i organizacyjnej.

Czwartym — utrzymywanie zdolności do korygowania procedur na podstawie obserwowanych następstw, a nie jedynie na podstawie formalnej zgodności ich wykonywania.

Nie oznacza to prostego postulatu deregulacji.

Niektóre ograniczenia są niezbędne dla ochrony praw jednostki i zapobiegania nadużyciom.

Chodzi raczej o takie organizowanie reguł, aby nie prowadziły do systematycznego zastępowania rzeczywistej odpowiedzialności przez formalne zabezpieczanie uczestników procesu decyzyjnego.

Z punktu widzenia logodygmatu zasadnicze znaczenie posiada zachowanie zdolności instytucji do refleksyjnej reorganizacji własnych operacji.

System musi nie tylko reprodukować swoje funkcjonowanie, lecz także pozostawać zdolny do rozpoznawania różnicy między ciągłością organizacyjną a skutecznością realizowanej funkcji.

XIII. Zakończenie. Od samoreprodukcji organizacji do reprodukcji jej zdolności

Przedstawiona koncepcja autopoiesis obronnej prowadzi do zasadniczego rozróżnienia między trwaniem instytucji a zachowaniem jej rzeczywistej sprawczości.

Organizacja może nieustannie podejmować decyzje, wykonywać procedury i dokumentować zgodność działania z obowiązującymi normami, a jednocześnie stopniowo ograniczać zdolność do osiągania celów, które uzasadniają jej istnienie.

Taka rozbieżność nie musi być rezultatem świadomej niekompetencji, złej woli czy celowego działania przeciwko interesowi społecznemu.

Może wynikać z agregacji zachowań, które są racjonalne z punktu widzenia lokalnej odpowiedzialności poszczególnych uczestników, lecz prowadzą do niepożądanych następstw na poziomie całego systemu.

W warunkach ograniczonej racjonalności, wysokiej złożoności normatywnej i niepewności przyszłych rezultatów procedury stają się niezbędnym narzędziem organizowania działania.

Jednak ich dalsza reprodukcja nie gwarantuje automatycznie zachowania pierwotnej funkcji.

Jeżeli formalne zabezpieczenie działania zaczyna dominować nad jego rezultatem, powstaje możliwość autopoiesis obronnej.

Instytucja reorganizuje własne operacje przede wszystkim wokół zapewniania ciągłości i proceduralnej poprawności.

W skrajnym przypadku nawet niepowodzenie staje się przesłanką do reprodukcji kolejnych operacji, które nie zmieniają warunków powstawania problemu.

Właśnie tutaj autopoiesis obronna łączy się z filozoficzną metaforą zbrodni doskonałej.

Nie chodzi o świadome zniszczenie zdolności działania, lecz o możliwość jej stopniowej utraty przy jednoczesnym zachowaniu instytucjonalnych reprezentacji skuteczności.

Z perspektywy Baudrillarda oznaczałoby to przesłonięcie rzeczywistego rezultatu przez system jego formalnych oznak. Z perspektywy Luhmanna — ciągłość reprodukcji operacji organizacyjnych, która sama w sobie nie przesądza o ich funkcjonalnej wartości. Z perspektywy logodygmatu — temporalną reorganizację systemu, w której reprodukcja formalnej ciągłości może współistnieć z ograniczaniem przyszłej sprawczości.

Najważniejsze nie jest więc samo pytanie, czy instytucja działa.

Istotne staje się pytanie, co rzeczywiście reprodukuje poprzez własne działanie.

Czy odtwarza zdolność do realizowania celu, czy przede wszystkim warunki kontynuowania dotychczasowych operacji?

Czy jej procedury zwiększają sprawczość, czy jedynie zapewniają formalną rozpoznawalność aktywności?

Czy potrafi zmieniać warunki powstawania problemów, czy reprodukuje jedynie sposoby reagowania na ich kolejne wystąpienia?

W tym sensie autopoiesis obronna stanowi próbę wyjaśnienia paradoksu instytucji, która może trwać właśnie dzięki operacjom coraz słabiej związanym z jej pierwotną funkcją.

Zbrodnia doskonała reprodukcji instytucjonalnej nie polega na tym, że system przestaje działać. Polega na możliwości takiej reorganizacji jego działania, w której coraz skuteczniejsze reprodukowanie własnych procedur przesłania postępującą utratę zdolności do realizowania celu.

Właśnie dlatego ciągłość systemu nie jest jeszcze dowodem jego skuteczności, a intensywność działania nie stanowi wystarczającej miary rzeczywistej sprawczości.

Zadaniem logodygmatu pozostaje rozpoznanie relacji między aktualnymi operacjami organizacji a możliwościami, jakie operacje te pozostawiają jej na przyszłość.

Przypisy i literatura

[1] H. A. Simon, Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, Macmillan, New York 1947. Fundamentalne opracowanie procesów decyzyjnych w organizacjach i ograniczeń racjonalności administracyjnej. Zob. również H. A. Simon, „A Behavioral Model of Rational Choice”, The Quarterly Journal of Economics, 1955, t. 69, nr 1, s. 99–118.

[2] C. Hood, The Blame Game: Spin, Bureaucracy, and Self-Preservation in Government, Princeton University Press, Princeton 2011. Analiza mechanizmów unikania odpowiedzialności i ich znaczenia dla funkcjonowania administracji publicznej.

[3] H. R. Maturana, F. J. Varela, Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, D. Reidel, Dordrecht 1980. Autopoiesis w pierwotnym znaczeniu dotyczy organizacji systemów żywych. Jej wykorzystanie w proponowanej koncepcji instytucjonalnej ma charakter teoretycznego rozwinięcia za pośrednictwem socjologii systemów.

[4] N. Luhmann, Organization and Decision, red. D. Baecker, przeł. R. Barrett, Cambridge University Press, Cambridge 2018. Szczególne znaczenie posiadają rozdziały dotyczące organizacji jako systemu autopoietycznego, paradoksu podejmowania decyzji, przesłanek decyzyjnych i absorpcji niepewności. DOI: 10.1017/9781108560672.

[5] R. K. Merton, „The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action”, American Sociological Review, 1936, t. 1, nr 6, s. 894–904. Por. także R. K. Merton, „Bureaucratic Structure and Personality”, Social Forces, 1940, t. 18, nr 4, s. 560–568. Prace istotne dla wyjaśniania niezamierzonych następstw działania oraz przesunięcia celów organizacyjnych.

[6] M. Power, The Audit Society: Rituals of Verification, Oxford University Press, Oxford 1997. Autor analizuje społeczne i organizacyjne następstwa rozwoju audytu, kontroli i formalnej weryfikacji działania.

[7] J. Baudrillard, Le Crime parfait, Galilée, Paris 1995; tenże, Simulacres et Simulation, Galilée, Paris 1981. Metafora zbrodni doskonałej została w niniejszym artykule wykorzystana interpretacyjnie, nie jako dosłowne przypisanie Baudrillardowi teorii autopoiesis obronnej.

[8] M. Weber, Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie, Mohr Siebeck, Tübingen 1922. Klasyczna analiza racjonalno-legalnych podstaw władzy i organizacji biurokratycznej.

[9] C. N. Parkinson, Parkinson's Law, or The Pursuit of Progress, John Murray, London 1958. Historyczna, częściowo satyryczna analiza mechanizmów rozrostu struktur administracyjnych; nie stanowi samodzielnego empirycznego potwierdzenia proponowanej teorii.

[10] D. C. North, Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge University Press, Cambridge 1990. Instytucjonalna analiza reguł działania i ich wpływu na organizację procesów gospodarczych.

[11] A. Giddens, The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration, Polity Press, Cambridge 1984. Koncepcja struktury jako warunku i rezultatu działań społecznych.

[12] M. S. Archer, Realist Social Theory: The Morphogenetic Approach, Cambridge University Press, Cambridge 1995. Analiza temporalnych relacji między wcześniejszymi uwarunkowaniami strukturalnymi, działaniem podmiotów i późniejszą reorganizacją systemu.

[13] P. L. Berger, T. Luckmann, The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge, Anchor Books, New York 1966. Teoria instytucjonalizacji i społecznego utrwalania praktyk oraz znaczeń.

[14] J. G. March, J. P. Olsen, Rediscovering Institutions: The Organizational Basis of Politics, Free Press, New York 1989. Istotny punkt odniesienia dla analizy reguł instytucjonalnych i logiki stosowności w podejmowaniu decyzji.

[15] M. Crozier, Le Phénomène bureaucratique, Éditions du Seuil, Paris 1963. Analiza biurokratycznych mechanizmów władzy, niepewności i organizacyjnej niezdolności do zmiany.

[16] K. E. Weick, Sensemaking in Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks 1995. Teoria organizacyjnego wytwarzania znaczeń istotna dla rozpoznawania sposobów, w jakie instytucje interpretują własne działania i następstwa.

[17] B. S. Frey, R. Jegen, „Motivation Crowding Theory”, Journal of Economic Surveys, 2001, t. 15, nr 5, s. 589–611. Analiza możliwości wypierania motywacji wewnętrznej przez zewnętrzne systemy bodźców i kontroli.

[18] J. W. Meyer, B. Rowan, „Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony”, American Journal of Sociology, 1977, t. 83, nr 2, s. 340–363. Klasyczna analiza rozbieżności między formalną strukturą instytucjonalną a rzeczywistymi praktykami organizacyjnymi.

[19] N. Luhmann, Social Systems, Stanford University Press, Stanford 1995. Podstawowe opracowanie teorii autopoiesis systemów społecznych, samoodniesienia i reprodukcji komunikacji.

[20] A. Wildavsky, Searching for Safety, Transaction Books, New Brunswick 1988. Praca przydatna dla analizy relacji między zarządzaniem ryzykiem, niepewnością i zdolnością instytucji do działania.

C. Argyris, Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change, Jossey-Bass, San Francisco 1993. Zob. również nowsze badania defensywnych rutyn organizacyjnych. 

B. Holmström, „Moral Hazard in Teams”, The Bell Journal of Economics, 1982, t. 13, nr 2, s. 324–340.